一 序
本文属于pmp学习系列笔记。本篇属于光环国际 培训讲义第五章。
本章有6大过程，在49过程中占比较大，属于重要的一章。本章节视频共有13个。
5.0 理解范围管理
项目范围管理是确保”做“且”只做“项目所需要全部工作。
老师举例了《红海行动》的片段。来阐述项目范围
产品范围： 某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或者成果而必须完成的工作。
范围管理过程：确保项目团队和项目相关方对于项目的可交付成果，达成共识。
不同生命周期的范围管理对比
5.1 规划范围管理
需求管理计划：客户希望你做到的，而范围管理计划是我们未来实现客户需求而做的工作。
范围来自于需求，但是不等于需求（限于时间、成本、技术能力等不能实现客户需求）
我们记录客户需求的工具：需求跟踪矩阵。
范围管理计划就是定义如何去描述我们必须要做的工作，让我们团队所有成员对此有清晰一致的认识。它包含一些专业的工具：WBS\WBS 词典，范围说明书。
识别需求:能签到合同的叫做条款，项目交底会上口头表达的叫做要求，没表达的叫做期望。有些真实的需求即写不出来又无法表达。（利益受损，表面支持暗地排斥）但是项目经理需要识别相关方的真实意图，才能确保项目落地实施。
数据收集工具与技术
头脑风暴：诸葛亮会议。集思广益。
访谈：请教参与者、发起人、专家收集
焦点小组：主题明确
问卷调查：快速收集分散人员
标杆对照： 行业内做的好的去对比
收集到需求要不要都实现呢？接来下介绍决策。
决策技术
投票： 奇数比偶数好，（奇数中质数最好）
一致同意、大对数同意，相对多数同意。
独裁：必要是高效决策。
多标准决策分析：不同的准侧要进行打分，总分最好
数据表现
数据收集以后，作展示的用的。
亲和图，把具有相同特征的需求归类，用不同颜色或者不同符号标注。还可建立起需求直接的逻辑关系。
思维导图： 非常常用，梳理需求的工具。
这些需求怎么组织团队成员一期分析讨论呢？下节介绍人际关系与团队技能。
人际关系与团队技能
名义小组：注意与头脑风暴的区别。只是名义的小组，更鼓励独立思考而不是互相激发。
观察法：一富士康的例子，不适合问卷。适合标准化作业和体力劳动者。
引导式研讨会： 医生会诊的例子，特点”跨职能“。跟”焦点小组“相反。
老师有延伸了下：各种会议的特征要记住，区分的清楚。
需求的呈现
用户故事：敏捷开发常用
作为一个角色，想要干活动，以便于达成什么商业目的。
系统交互图：
原型法：原型法的一种应用，常用于电影拍摄。
需求跟踪矩阵
把每个需求与业务目标关联起来，跟需求有关的识别、记载、变化都能忠实的记录下来。便于跟踪管理。
想起之前思特奇做电信项目的时候，就是用这个的。XX需求有编号，甲方谁提出的，目标，对应责任人，测试用例，实现状态，计划时间等等。看来是经典做法了。
5.3 定义范围
项目章程跟项目范围说明书都有相同的内容，项目章程是对项目范围的初步描述，二项目范围说明书是对项目章程的细化，是一个渐进明细的过程。
项目章程里的高层级需求，指的是WBS中高层次的描述（是粗略的、概括性需求）。
范围基准
范围说明书、工作分解结构（WBS）,WBS词典
容易出考题啊。三缺一嘛
WBS:
子项目
控制账户：太少（一个项目），太多（工作包级别）都不容易控制。抽取某一层作为控制账户便于管理，项目实践中通常和专业（部门）相对应。
工作包： WBS最低层次组件（叶子节点）。但是实际工作中可以继续细化为活动。
活动：不属于WBS，举例：支付系统开发：有设计、开发、测试等不同的活动。
活动继续细分为任务：不属于WBS组件，如开发XX具体接口。
对应关系： 工作包---项目经理，活动---团队，任务--个人。
规划包：跟工作包是一个层级，但是不同的是它的活动、工期等当前未知，待进一步确定，先占着，类似于城市规划概念。
wbs的格子信息量有限，不足以准确完整的描述工作内容，所以需要依赖WBS词典。
编码规则： 能显示出层次，以及父级节点关系。
WBS词典：针对每个WBS组件，详细描述可交付成果，活动和进度信息的文件。
通过wbs吧工作分解开了，工作谁来做？工作落实到人的工具就是责任分配矩阵的。
责任分配矩阵
左侧是WBS工作包，右侧是项目团队的成员。角色不一样，有负责、辅助、通知、审批、承包。
责任人要唯一。
wbs价值：
基准的来源：基准有3个，范围基准、进度基准、承办基准。其中后两个要依赖范围基准，而范围基准最核心的表述就是WBS。
计划的基础：所有项目子计划（成本、进度、质量等）都要依赖WBS来指定。
工作的展现：比工作任务清单直观，有层次跟隶属关系。
控制的依据：范围变更、超范围，工作要不要干就要是对比wbs.
团队的指南： 把复杂的项目让团队有清晰的了解，统一的认识。
5.5 确认范围
确认范围是火的项目发起人或者客户对于项目可交付成果正式验收的过程。
注意确认范围的过程是每个阶段都要及时执行，不要积累到项目结束。
5.6 控制范围
这里老师讲了两个故事，镀金（主动），爬行（被动）
共同点：都是范围发生了改变。
范围蔓延：就是范围发生改变，但是未经整体变更控制程序，而产生了不良影响。
范围蔓延怎么办？
镀金可能的原因：讨好客户，配置强迫症（觉得不搭），秀才艺（winxp）
做任何超出范围的事都要有代价，都要消耗资源和时间。
怎么避免爬行呢？还是要靠规范化、制度化。
**************
开始做题check下学习效果拉。
