此本书是教管理者如何选人、育人、用人、留人，简单实用的操作手册。

看了这本书之后受益匪浅，能更理解找工作中亲身经历的感受及评价碰到的领导的管理风格。

第1章 直线经理也会遇到这些人事难题

1.1 新晋直线经理如何调整心态

心态转变中的心结：

• 升迁并非因为管理能力强
• 工龄时间差不等于管理能力的提升
• 管理很难一步到位

直线经理的核心职责是“带队伍”而不是“做事情”。这意味着直线经理是团队人力资源的第一负责人，要为下属的绩效和成长负责。

1.2 直线经理如何与人力资源部门配合

1. 了解公司人事规章制度
2. 遵守现行人事作业流程
3. 明确人力资源部门的功能
4. 了解公司对人力资源部门管理的要求
5. 确定人力资源部门能给予的资源

第2章 重新认识人力资源

高效率的直线经理解决问题的方法：

• 从一开始就参与到挑选决策中
• 尝试用一种能创造团队情感的方式去监督员工
• 提高培训频次和教练指导
• 为员工创造职业生涯晋升的机会
• 为员工提供弹性的工作时间安排

2.1 优秀直线经理的七大角色：

2.1.1 面试考官

作为面试官，直线经理的角色作用：

1. 当伯乐——要有洞察力，能慧眼识人
2. 当法官——要依法办事，能公平公正
3. 当演员——要随机应变，能控制现场

吸引人才的5个要素：

• 格局吸引人才 <-- 公司的未来与发展规划
• 人才吸引人才 <-- 与怎样的人在一起共事
• 氛围吸引人才 <-- 职业化的工作氛围
• 待遇吸引人才 <-- 薪水与福利
• 岗位吸引人才 <-- 能够体现自我价值的岗位

2.1.2 训导教官

职能应遵循GROW模型

2.1.3 绩效教官

职能是管理绩效

2.1.4 薪酬荐官

职能是指定薪酬

2.1.5 惩罚法官

职能是对员工精准、有效的激励

2.1.6 申诉县官

职能是能集中管理员工关系，对员工之间的关系进行平衡与协调，以留住优秀的员工。

处理冲突，牢记以下原则：

1. 目标单一：一次解决一个问题
2. 避免威胁
3. 寻找根源
4. 保持客观

2.1.7 生涯导官

职能是进行人力资源规划，并对员工的职业生涯做出指导

2.2 直线经理如何做好人力资源管理

2.2.1 创造良好的工作环境

1. 积极问好
2. 积极沟通
3. 宽容分享
4. 相互赞赏

2.2.2 切实了解员工

1. 掌握基本情况
2. 掌握日常表现
3. 掌握员工的个性及喜好

2.2.3 指导员工

1. 会议指导
2. 日常指导
3. 端正心态

不能有“教会徒弟，饿死师傅”的心态

2.2.4 纠正员工的错误

1. 态度平和
2. 提供方法

亡羊补牢，犹未晚矣

3. 坚持原则

确保公司的利益高于一切

2.2.5 合理分工

1. 合理分配责任
2. 避免“能则多劳”

不能有“忙者恒忙，逸者恒逸”的现象发生

3. 适度轮岗

第3章 选人：如何慧眼识才、招贤纳士

3.1 选人的三大亮点工作

3.1.1 招募英才，持续发展

3.1.2 人才标准，德才有别

人员标准主要源于以下3个方面：

1. 岗位说明书
2. 企业文化
3. 企业未来发展的需要

3.1.3 火眼金睛，面试技巧

在面试甄选人才时，应考虑以下因素：

1. 情商考查
2. 逆境商考查
3. 求职动机的考查

如何考查应聘者的求职动机：

1. 新员工要的是什么？部门是否能提供？
2. 部门需要的是什么？新员工是否能提供？

3.2 人才四力模型之“核能”与“潜能”

企业在选择和培训人才时必须两手抓，即一手抓人才的“理论”培养，一手抓他们的“实践”经验。为此，直线经理选用和培养人才的主要方向应集中在以下4个方面：

3.2.1 专业能力

专业能力包括3方面：

1. 首先是任职资格，即胜任某一职业所具备的能力
2. 其次是走上工作岗位后体现出来的职业素养
3. 最后是职业生涯管理能力

3.2.2 过去的经历

从自我介绍开始，随后了解学习经历、社团经验、未来发展规划、兴趣爱好等

3.2.3 核心潜能

个人的核心潜能包括领导力、执行力、开创力、敏感度、思考力、亲和力等，经过发掘培养，可以表现为一呼百应的领导、持之以恒的执行力、积极突破的开创力、见微知著的敏感性、弹性活跃的思考力、充满温情的亲和力等。

应该如何判断应聘者的核心潜能？

1. 引导方向
2. 多提开放式问题
3. 针对细节部分提问

3.2.4 未来潜力

从同样缺乏经验的应聘者中找出最具未来潜力的人选，建议重点关注以下4个方面：

1. 决心
2. 热情
3. 自我意识
4. 天赋

3.3 选人荐人的6项修炼——面试技巧

面试工作，一半是艺术，一半是科学。

摆在面试官前的只有3件大事：

人员筛选 ——> 根据任职资格条件，采用恰当的方式甄选应聘者，筛选出合适的人

情报收集 ——> 了解市场的人才动态，收集行业竞争情报

形象公关 ——> 代表公司形象，传递公司文化，扩大公司的品牌知名度

3.3.1 直线经理的选人措施

变被动为主动，具体措施：

1. 确定面谈人数

招聘流程中公认的面谈数和岗位数的比例为3：1

2. 面谈的准备工作

包括：

• 熟悉应聘者简历
• 选择面谈问题
• 面谈时间预估

3. 面谈的步骤
4. 压力面试VS结构化面试

压力面试举例：

• 说一件证明你能力的事
• 你的优势 。。。

结构化面试举例： 请举一个例子，说说你是怎样、如何。。。处理的？结果呢？然后呢？还有呢？

5. 面试官如何识别虚假信息

如果信息是真是的，应聘者会用以下方式来陈述：

• 用第一人称
• 说话很有信心
• 明显和其他一些已知的事情一致

如果是谎言，表现出以下特征：

• 很难一针见血
• 倾向于夸大自我
• 明显在举止或言语上有迟疑
• 语言留存，但像背书

如何正确区分“事实”与“谎言”？

1）总说“我们。。。我们。。。” —— 很可能只是参与者，非核心人物
2）声东击西法 —— 提出一问题，后面再问一次，看答案是否一致
3）背书式回答，特别流畅 —— 很自然打断叫再重复一遍，看是否内容一致
4）自然回答 —— 真实

3.3.2 如何运用“望、闻、问、切”法识人

“望、闻、问、切”四诊是中医长期的实践中总结的诊断疾病方法。

1. 望——善于观察
2. 闻——善于倾听
3. 问——主动发问

题目内容	关键考察要素
谈谈你对所应聘的岗位的认识	职业准备，动机匹配
你觉得自己在大学期间学习的知识和在实践中积累的经验对你应聘的岗位有什么帮助	职业准备，动机匹配
你在大学里遇到的最具挑战性的事情是什么？你为什么认为那次经历对你最具挑战性？你是怎么应对的？	成就意愿
假如你在举办重要活动时，突然得到学习的去国外交流机会，你会怎么做？	成就意愿
你在以往举办过什么活动？承担什么角色？过程中有没有遇到困难？怎么解决的？	应变思维
领导要你4天完成一件工作，突然要求缩短到2天，你怎么办？	应变思维，执行力
现在许多大学生细化扎堆在大城市，不愿意去项目部或者偏远地区，你如何看待这个问题？	逻辑思维能力
如果你是路标，你需要是什么标志，为什么？	创新思维
你和同事一起做了很多工作，甚至有些方面你做得更出色，然而领导却经常表扬你的同事而时常冷落你，有时还很不留情地批评你，这时你会怎么办？	心理素质

4. 切——切中要害

了解面试者的关键信息

3.3.3 面试工作的要点

1. 在面试评估表上直接做记录
2. 让应聘者知道你在做记录，但看不到你写了什么
3. 不要犹豫不决、左涂右改
4. 面试后在下一位应聘者进来前整理记录
5. 切不可当场下结论

3.3.4 说服心仪应聘者的四大绝招

1. 用兴趣吸引
2. 用感情稳心：就是重视、尊重、爱护人才
3. 用事业激励：不意味着“画饼”
4. 用薪酬稳固

海底捞案例

最忌讳：推销职位

3.3.5 选人、荐人的3种人力资源方法

4类企业员工：

• 帅才：只提供平台就能很好地发挥
• 将才：提供平台及资源就能很好地发挥
• 兵才：提供平台及资源，并教其如何操作才能完成任务
• 庸才：再好的条件都是白搭

选人荐人的方法主要有以下3种：

1. “1分钟”介绍法

直线经理自我介绍需要注意以下几点：

• 控制在1分钟内
• 语言要简练，将有效信息在短时间内传达给对方
• 落落大方、不卑不亢
• 自我评价时，不要妄自菲薄，也不要狂妄自大，实事求是客观评价自己
• 语言方面，可以力求风趣幽默、有新意，脱离千遍一律的自我介绍方式，给人留下深刻印象

2. 挖掘法

如何最大化地获取应聘者潜在信息？ 一言以蔽之，察言观色

在“察言”中，把握2方面的问题：

1）注意应聘者的讲述方式

2）注意应聘者的预期

在“观色”中，把握2方面的问题：

1）观察面部表情，如脸色和眼神等

2）观姿态，如行动姿态是否有特点、讲述时的手势是怎样的

总之，“察言”在于检验应聘者讲述信息的真实性，“观色”在于获取应聘者自身都忽视了的信息。

3. 避免老员工介绍

3.4 识才的未来趋势

3.4.1 人才环境发生了根本变化

自从有了人类社会，社会发展大体经历了以下4个阶段：

1. 原始蛮荒时代
2. 农耕经济时代
3. 工业经济时代
4. 知识经济时代

3.4.2 每个人都从事招聘——人力规划

1. 开创期：想法设法邀请高手加入，共同“打江山”
2. 成长期：有了基本架构，运行也基本走上正轨，可以制定出完整的人力资源计划管理方案
3. 成熟期：积极调整改善，弹性设立和运用相关计划，确保人力资源的价值得到最大化发挥
4. 衰退期：挑选可以留下来的人才和剔除需要离开企业的人

第4章 用人：如何适岗适才、把握核心

4.1 用人的新境界

4.1.1 用人不疑，疑人不用

准确地说，“用人不疑”是对企业和部门负责，“疑人不用”是对员工和下属的信任。

4.1.2 情景领导，方显智慧

与员工发展阶段相对应的领导方法，有以下四种

序号	领导方法类型	具体内容
1	教练型领导	向员工解释工作内容，同时继续指导员工去完成任务
2	指令型领导	对员工的角色和目标给予详尽指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈
3	支持型领导	领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予员工鼓励和支持
3	授权型领导	提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责，独立作业

以上4种领导方法没有优劣之分，只有风格和适应性不同。情景领导是否成功的关键在于能否根据员工的状态及时调整领导风格，来适应下属的状态。

常见4种状态：

序号	状态类型	管理风格
1	不能、不愿意，或不能、无把握	指令式的管理风格
2	不能、但愿意，或不能、有信心	教练式的管理风格
3	有能力、不愿意，或有能力、无把握	团队式的管理风格
3	有能力、意愿，或有能力、有信心	授权式的管理风格

4.1.3 目标管理，绩效面谈

目标管理，是直线经理提升团队士气的重要方法，特别是销售类业务团队，更需要目标管理的有效索引。

管理干预用人水平测试

形式	类型和风格	优势	过度发挥的负面影响
PR	告知型	直接了当	下属无能
IN	信息型	聚焦点在原因上，分析效果强	显得啰嗦
CO	质询型	挑战他人，质疑原因	人际关系紧张
CT	导泻型	同理心	无法正常处理
CL	催化型	引导出新视觉	因时间压力无法使用
SU	支持型	信任度高	员工过于依赖

4.1.4 六大干预水平的用人场景

人材：只要集中在新进入部门的群体（如刚毕业的大学生或刚转行的员工）

4.2 用人的基础——工作分析

工作分析，就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等内容进行充分而详细的分析和说明。

4.2.1 工作分析在非人力资源部门的作用

一般情况下，在团队遇到下列情况，直线经理需要重点使用工作分析：

1. 员工对岗位职责不清时；
2. 员工从事某项具体工作的内容和完成该项工作所具备的知识、技能与实际情况不符，很难执行下去时；
3. 在工作中经常出现推诿、扯皮、职责不清或决策困难时；
4. 当招聘某个职位的新员工，很难确定培训需求时；
5. 由于新技术出现，导致工作流程需要调整或变革时； 。。。

4.2.2 工作分析的5W1H

4.2.3 工作分析九宫格

通过对九宫格形式来对工作进行分析，直线经理可以从某个岗位工作的核心出发，相8个方向去思考。依循这一思维方式并加以发挥，还能扩散工作分析的思考范围。

九宫格的书写既可以按照常规的顺时针步骤推进，也可以根据工作重点对步骤进行自定义。

4.2.4 非人力资源部门如何定员编制

具体包括以下3个步骤：

1. 对现有的人力资源状况进行盘点
2. 岗位调整
3. 调整的“三定”原则

部门的“三定”是指定岗、定编、定员

4.3 绩效：企业永恒的主题

4.3.1 打造高素质团队的绩效管理

答案：落实

华为激励落实措施：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

4.3.2 绩效管理的常用工具

1. 平衡计分卡（BSC）
2. 关键绩效指标（KPI）
3. 杜邦分析法（ROI）

4.3.3 绩效实践过程的得失

绩效管理成功的关键是：创造客户，使得客户满意，按照客户导向的设计原则

4.4 全员绩效管理的目的与考核体系的选择

实际上，直线经理不仅要脚踏实地，也要仰望星空，将日常工作跟公司战略目标联系起来，才能认识到 工作的意义和价值，并更好地予以指导和管理。

4.4.1 战略目的与关键绩效考核

1. 确定股东价值差距（财务层面）
2. 调整客户价值主张（客户层面）
3. 确定价值提升时间表
4. 确定战略主题（内部流程层面）
5. 提升战略准备（学习和成长层面）
6. 形成行动方案

4.4.2 管理目的与目标管理

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

《孙子兵法》：谋定而后动，知之而有得

4.4.3 管理目的与关键事务

关键事务点包括任务的具体内容和完成期限。

直线领导必须学会与领导和下属及时沟通，确保工作在正确的轨道上按照正确的节奏进行。

4.5 绩效面谈

4.5.1 正确评价下属的业绩

绩效面谈的核心内容：

内容	核心
当期的考核结果	如实告知
目标的完成情况	量化描述
改进计划及措施	切记空谈
希望得到的帮助	关注心态

直线经理的心态很重要，要为了让员工畅所欲言，需要放低自己的姿态，使得聊天过程中，没有心理压力。

可以通过以下方式：

1. 以员工的兴趣、价值、需求和目标等为切入点
2. 激发员工的投入态度
3. 不断观察员工在交谈中的情绪，将潜在冲突予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性争论
4. 创造安全的情境

4.5.2 绩效面谈环境准备、步骤与技巧

1. 面谈准备 （时间、地点、面谈策略和提纲、通知面谈者准备问题，包括工作中遇到困难和需要的支持）
2. 面谈过程

• 向员工清晰反馈其绩效考核的结果
• 分析清楚员工绩效不合格的原因
• 向员工传递未来发展的蓝图和目标

也可以提问：

• 如果让你来变革公司，你会变革什么？公司如果提高自身，应该再进行哪些变革
• 工作中获得足够支持吗？充分获得与工作绩效相关反馈吗？
• 喜欢公司哪一点？最不喜欢哪一点？
• 公司能帮你实现自己的职业目标吗？ 。。。

4.5.3 绩效沟通的原则

直线经理在把握沟通原则时要时刻注意如何开始，怎么平衡“听、讲、问”，以及如何快速确定下阶段目标。这需要做到以下几点：

1. 表扬 - 批评 - 表扬
2. 在员工心中强化“我在认真倾听”
3. 处理好员工的消极与对立情绪

4.5.4 绩效改善工具

通过绩效改善工具，直线经理可以主动发现问题、分析问题、解决问题，并可在制定计划时获得逻辑层面的启发。

4.5.5 如何在绩效辅导中进行有效的面谈反馈

1. 正面反馈
2. 负面反馈

需要客观、准确地描述。

面谈结束之后，一定要让对方形成双方认可的备忘录。备忘录中要载明直线经理与员工面谈达成的共识，同时也要对暂时存在异议、未能形成共识的问题进行重点关注。直线经理可以选择和员工约好下次面谈时间，并就第一次没有达成共识的问题进行第二次面谈。

4.6 岗位价值评估

4.6.1 为什么要定员工的级别工资

企业组织可以根据不同类型的岗位来定酬薪制度。

4.6.2 如何向员工解释其级别工资

直线经理应该帮助员工明白，之所以要遵循级别工资制度，绝不是简单地“分蛋糕”，而是把蛋糕做大。

4.6.3 常见薪酬设计模型

1. 高弹性薪酬模型
2. 调和性薪酬模型
3. 高稳定薪酬模型

第5章 育人：如何创造佳绩、成就下属

未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。

5.1 育人的新认知

5.1.1 教育延伸，岗位胜任

“谋定而后动”，确定本部门的人才培养计划之前，要先关注企业未来2-3年的发展规划是什么。

5.1.2 培养目标，缩小差距

课上激动，课下感动，回去不动

出现上述问题的关键在于员工培训没做到“以终为始”

企业经营永恒的主题：“我是谁，我在哪里，我要去哪里，我怎么去”

直线经理要从结构、数量】能力三个方面进行整体性分析。

5.1.3 在岗育人，培训体系

有句话：火车跑得快，全靠车头带。但是现在企业部门应该不满足于打造“火车”，而应该成为“动车”，即激活每个员工的动力。

5.1.4 育人强调“教练”还是“导师”

教练：应帮助员工从自身角度独立思考并发现问题，让员工能独立寻找解决问题的方法。

• 主角是员工，更过是支持员工去设计“我的未来”。

导师：应直接运行自身的成功经验和精神力量帮员工解决问题。

• 主角是直线经理，更多是代理员工去设计“未来的我”。

当员工遇到好导师时，他会说“我的导师非常棒”，当员工遇到好教练时，他不会说“我的教练非常棒”，而是会非常自豪地说“教练让我发现自己很棒”！

从管理角度看，自然是“教练”角色更具有价值和力量。

5.2 组织与培训

“求变”是一切进步的起点，同时也是促进员工培训获得成功的重要因素。

5.2.1 建立学习型组织

学习可以提升个人能力，也可以提升团队能力。

团队学习有两个明显的特征：团队目标一致；知识和信息共享。

团队学习的过程是成员的思想不断交流、智慧火花不断碰撞的过程。

爱尔兰作家萧伯纳说过：“两个人各自拿着一个苹果相互交还，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一种思想，互相交换，每个人就拥有两个思想”。

“1+1>2”的效果：如果团队中的每个成员都将各自掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，则集体的智慧势必大增，“1+1>2”的效果自然就达成了。

5.2.2 学习型组织与培训关系

学习型组织强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。

培训的作用：解决企业面临的发展瓶颈和绩效问题，帮助企业实现战略目标和转型升级。具体实施有以下关键点：

1. 建立业绩改进模式
2. 建立企业内部的“智库”

企业可通过不断搜索业务浅显、客服人员、同行竞争对手在工作中遇到的问题，并将搜索来的问题整理成类别清晰有序、便于查找的案例库，形成“智库”，从而给基层员工提供源源不断的案例解决方案，让他们可以全力以赴面对竞争。

直线经理不能照搬别的团队的培训制度，一定要因地制宜、因企制宜，做到对症下药。

5.3 培训效果如何转化

如何建立在职培训体系

科学高效的培训体系主要包括培训师、培训内容和学习者三部分因素。

1. 建立各项职位需要呃专业技能需求
2. 确定重点培训对象

确定培训过程中，应正视正态分布培训和幂律分布培训的区别。

正态分布，是边际成本不为零等因素导致的培训现象，最好和最差表现人群少，大部分是平庸者。

幂律分布（长尾分布），是边际成本不同等因素导致的，表现为强者越强，弱者越弱。

如果企业对员工的需求提高，就要运用正态曲线打造培训计划；反之，通过幂律分布，以在短时间内培养团队的核心关键性力量。

3. 有关讲师的遴选

内选和外聘，这两种方式是相辅相成的。

4. 培训课程的顺序

一定把最急需的课程排在前面

5.3.2 如何将培训进行迁移

培训迁移（学以致用）是指员工将培训时学到的知识、技能、态度等有效地运用到工作中去的程度。

员工在培训迁移过程中，正好经历以下4个阶段，正好符合PDCA循环，任何一个环节出现问题都可能导致培训效果打折扣：

• 培训前动机——趋向于掌握培训课程的有意努力
• 学习——掌握培训课程内容的过程
• 培训绩效——对在培训中所学内容的测量
• 迁移结果——员工接受培训后在实际工作中的表现

1. 迁移的形式：正迁移和负迁移

2. 相同要素迁移说：相同要素越多，迁移程度越高；反之

5.3.3 培训后效果强化方案

强化训练

5.3.4 部门可开展的培训内容和形式

1. 培训不是活动：要互动
2. 培训不是独角戏
3. 重视培训的练习过程

5.4 企业内部培训的生态圈建设

“组织学习生态圈”理念开始深入企业培训体系，

现在有各种培训生态，比如企业大学、商学院、组织培训各自成为团体，但这些团体之间并未产生有效连接。如果企业能够自主搭建平台，将这些团体有效地连接起来，就能形成用用平台、内容和创新优势的学习生态圈。

5.4.1 如何提升一线员工的培训参与度

• 引导员工避免将培训当做福利
• 培训与绩效考核挂钩
• 强调培训的纪律性，避免员工随意缺席

培训生态圈“铁三角”：企业商学院、企业宣传手册、培训师

5.4.2 “君、亲、师”育人

• 君是管理者，代表以身作则
• 亲是父母，代表关怀、爱护
• 师是老师，代表引导教诲

5.4.3 内部教育实操手册

企业培训的核心在于“训”，需要举办一系列训练营来进行内部教育。

5.4.4 人才培养4步开发法

5.5 OJT (ON the Job Training，在职培训)

OJT指在工作现场，上司和技能娴熟的老员工通过日常工作，对相关人员进行的与必要的知识、技能、工作方法等相关的教育培训。

在西方管理学中，常用的埃里克森培训法属于典型的OJT培训方法。

5.5.1 OTJ自检表

OTJ是一种极具使用价值的培训方法。

5.5.2 3E模型育人

3E：Experience（交流中学习）、Exposure（工作中学习）、 Education（课堂上学习）

第6章 留人：如何设置激励机制，留住人才

6.1 留人新举措

6.1.1 铁打的营盘，流水的兵

管理者一旦做出裁员决策，应立即展开行动，

1. 及时公开信息
2. 做好善后工作
3. 关注留人员工

6.1.2 留人措施，各有千秋

6.1.3 职业规划，公私合需

1. 职业规划的前提
2. 明确职业规划的意义
3. 正确地自我评估，定位职业生涯方向
4. 确定的职业目标

• 盘点自己
• 分析自己
• 职业目标的标准
• 目标的设定

6.1.4 职业规划三叶草模型

6.1.5 如何因人而异、给予期望

6.2 员工留人重在留心

6.2.1 留人核心：为员工营造一个大家庭

1. 打造有尊重感的办公场地环境
2. 团结和谐的工作环境
3. 被亲情包围的人际环境
4. 对生活加以关心

6.2.2 员工的内心需求

6.2.3 待遇决定人才的去留吗

“海潮效应”

6.3 如何激励员工

6.3.1 化腐朽为神器的策略

1. 物质激励和精神激励结合法
2. 个体差别激励法
3. 信任激励法
4. 知识激励法
5. 情感激励法
6. 目标激励法

6.3.2 善于培训和激励

1. 赞美部下
2. 诱导部下
3. 点醒下属
4. 退而求之
5. 刺痛部下

6.3.3 如何激励新员工

对待犯错的员工要采取合适的方法，既不能置之不理，更不能草率行事，以免给企业造成损失。在处理员工犯错时，主管要避免情绪化，不要扩大批评范围，而是直接针对问题提出解决方法，确保员工能够学习和接受。

6.3.4 如何激励老员工

1. 了解老员工的特点
2. 设置适当的目标
3. 合理划分阶段性目标

6.3.5 鲶鱼效应

6.3.6 什么情况下要认可员工

6.4 留人措施

6.4.1 不同阶段的留人措施

6.4.2 你的团队处于哪个阶段