文 / 王不留（微信公众号：程序员生存指南）
区域大，项目多，人员利用率没有一个量化标准。
总部没有数据参考能够抽离哪些人员投入公司战略项目。通常只能一拍脑袋，强制要求各区域分别提供1-2人支撑。
区域感觉不合理，自身项目进度本就紧张，个个叫苦连天。
总部也非常痛苦。每个项目都有自己的痛苦点。无法从根本上解决问题，只能一起痛苦地往前走。
产生这样问题的原因肯定是各种各样的。但核心原因大体有两点：功能多但合同额低、员工能力不足。
从根本上解决这个问题，还需要长久的过程。但提高人均效率更为关键。
项目管理部可以每月动态分析所有项目的毛利率情况。以此入手。从此数据查看项目的投入是否正常。
对于价值低的项目应及时止损，减少投入。比如毛利率小于0或小于20%的项目，认真分析原因，如果项目人员存在富余情况，应强制对人员进行抽离。
另外，对于公司战略项目也要加强跟踪。战略项目如看不到价值增长点，但人员投入又在不断增加，也要控制成本。要分析这些战略项目，计划成本多少，实际投入多少，从而做好人员控制。
部门可以做一个月度项目毛利分析表。
首先将项目分为两类：普通项目和战略项目。再加一个维度，预投入项目与在建项目。预投入项目指未签合同提前投入研发的项目。在建项目指已经签订合同的项目。
普通项目毛利率低于阈值，要分析人员现状，项目完成的情况，综合分析形成一个止损方案，比如限定某个时间前完成人员撤离或完成某些功能之后将人员撤离。
在建项目的毛利率的公式为：1-成本/合同额*（1-税率）
预投入项目的毛利率的公式为：1-成本/立项时评审的工作量（单位：人月）*人月单价（单位：万元/人月）
战略项目毛利率低于阈值，要分析人员现状，项目完成的情况，综合分析形成一个止损方案，比如逐步降低人员投入等。
更远的考虑，还是要创建项目管理系统，以便对项目数据能够更好的管理。
- 作者简介：王不留(微信: wbliu85)，早晨四点开启奔跑人生的一枚非典型程序员。
