一、什么是OKR工作法？
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O = Objectives，KR = Key Results。OKR就是目标与关键结果
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OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果，这两大主要部分组成
二、如何设定一个好的OKR？
1.一个好的OKR是什么样的？
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OKR需要给你明确的里程碑，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战的目标上
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如果要做的事情是有激情的，说明你设置了一个好的目标；如果看到关键结果时，有一点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的
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一个好的OKR目标必须是可衡量的，是有挑战又不至于让人绝望的，对于完成它，大约抱有50%的信心
2.如何设定OKR？
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OKR不必多么优雅，但应当简洁、好记。像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上
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如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR，个人OKR
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目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的
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制定目标时，可以自下而上的搜索全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应该聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个
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设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果
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设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数，即，预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议为50%，并在今后的OKR运行中跟踪这一数字
3.设定OKR目标的三个原则
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目标要明确方向，且鼓舞人心
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目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现
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由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚
三、如何运行你的OKR？
1.执行前的心理建设
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有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦
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你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天
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做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试
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不要中途修改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR
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OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使得人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果，但对企业成长却没有正向影响，都是失败的
2.掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
每周一，明确本周具体负责完成哪些任务，可参考这四个维度：
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本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进，并明确这些事情的优先级（P0/P1）
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未来x周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列出
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OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了，因为发生了什么导致如此
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状态指标：挑出两个影响目标达成的因素，简略的用色彩记录他们的变化来关注他们。当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响
每周五，让每个团队展示本周工作成果。每周重复这些事情，反复这样“明确责任” - “庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实
3.易造成目标无法达成的五个因素
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设置多个目标，但没有给目标设定优先级
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缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标
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没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标
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没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情
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轻易放弃
结语
当我们瘫在沙发上，感叹前途迷茫，看不清方向，有前辈给我们指出了方向。当我们站在路口踟蹰，抱怨去处云山雾嶂，有人帮我们拨开迷雾，把工具递到手上。漫长的时间过去，有的人还在原地。我们的今天，选择有很多，手中的工具也有很多，比如OKR的方法，让当前的核心目标获得聚焦、落实和推行。
但是下决心去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别
摘自：樊登读书
