《OKR工作法》读书笔记

OKR

OKR（Objectives And Key Results），目标与关键结果. 在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联公司的愿景使命。

有挑战的目标能激发团队的斗志、明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标。如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

• 绝对聚焦，用OKR实现最重要的团队目标
• 用关键结果衡量工作绩效

题外话

有一种管理方法叫做目标管理法（management by objectives，简称MBO）。目标管理法的原则很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”，第二个原则是 “关键结果衡量工作绩效，即OKR” 。第一个原则是再说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

一、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

使用OKR方法，来确保团队或个人聚焦到重要目标上。每个时间段（时间段可以按照季度分、或按半年一年来划分）可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三到四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。

目标的设置要有挑战性，要那种有一半的把握能达到的目标，然后尽最大的努力来实现它。如果目标设置过低，实现的过程中没有压力感，并且达到目标并不能带来增长的价值。如果目标设置过高，实施的过程中会认为目标无论如何都不能达成，即沮丧，又失败在了起跑线上。

当然目标也可以从多个纬度来设置，并花时间对细节进行讨论，以确保目标的正确设定。

二、讨论关键结果、复盘OKR实施过程中的问题

1. 一次说太多，就和什么都没说一样

我们常用重要-紧急矩阵来做时间管理工具，多数人能摆脱不重要也不紧急的事情，缺很难摆脱不重要的紧急事务。人们常常会选择取做紧急的事情，不管是重要的还是不重要的。

重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要 —— 德怀特·艾森豪威尔

所以目标的设定通常是易于记忆的，并且能够让团队内时刻关注到，自己做的事情是否对目标有益。否则如果设置太多，连自己都想不起来，会失去工作重点。

2. 砍掉与关键结果无关的业务

关注关键结果，除了日常必做事务外，不做与关键结果无关的事情。即浪费时间，又对达成目标无增益。

3. 关注截止时间

在实施OKR的过程中，要每周、每季度进行复盘，确保团队仍在OKR的轨道上，不产生偏离。并且对关键结果与截止时间进行跟进，看哪些是没有完成的。

4. 共同讨论制定OKR

我们看这样一张图，

1. 右上角是我们的目标及对应的几个关键结果，后面的5/10是指信心指数，在每周复盘会上，对信心指数进行更新。
2. 左上角是本周要完成的任务按照P1-6定优先级，这里不应该事无巨细的列出所做的事情，而是列出为了达成目标而必须要做的事情。
3. 右下角是一些状态指标，是我们为了完成OKR的保障。
4. 左下角的未来四周后面要推进的事情，为了后面的跨部分协作或者其他情况而提前作准备。

团队一起努力才有意义，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR，大家共同承担责任，共进退。

三、评估OKR实施成果

当制定好了OKR并开始实施后，要按期进行例会沟通。 要做到按周的例会、按季度复盘、按半年复盘，以及按年进行盘点，定期观测OKR的实施成果。

四、影响目标达成的关键因素

无法达成目标的5个关键因素：

1. 没有给目标设置优先级

   “如果所有事情都重要，就意味着也同等不重要”。我们通常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。 设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他的事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并肯呢个获得不错的成果。

2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

   “当你说得不想再说了，人们就开始听进去了”——领英首席执行官 杰夫·韦纳 如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

3. 没有做好计划 事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

4. 没有把时间花在重要的事情上

   “重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要”——德怀特·艾森豪威尔/ 没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。

5. 轻易放弃

   “幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”——列夫·托尔斯泰 第一次实施OKR很有可能失败，而失败的原因各有不同。有的是将目标设定的太低了，有的却因为设定的期望过高而没有能力实现，最常见的失败是没有坚持跟进目标。 而成果实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要做多有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。

OKR的基本原理

OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在宇哥有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判断到期时目标是否达成。

设定目标有遵循以下3个原则。

1. 目标要明确方向并且鼓舞人心。
2. 目标要有时间期限。
3. 由独立的团队来执行目标。

五、OKR使用的六大场景

1. 场景1:如何开季度OKR会议
2. 场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联
3. 场景3:OKR会议的7个步骤
4. 场景4:为最小化可行产品使用OKR
5. 场景5:使用OKR改进周报
6. 场景6:避开常见的坑

六、最后的建议

• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务，这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间取挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部分级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。
• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

——2020.07.07 第二遍读书笔记——