去年冬天，有到北京被培训过阿米巴，记得是5天4晚的那种封闭式培训。当时还有有些收获，但是回头没有去执行起来，总觉得很多东西中，有些是实实在在的，有些是填充空间的。当然这也是一个正确的废话。
有人说，国内的培训，都是那些套路，发点水发个本子，签个字，鼓动鼓动的，目的还是为了落地顾问。1天的是为了落地顾问，5天的也是。就是说，花钱听广告。这话听来有趣，也有些看淡的意思，但是也并非全部。
还有人说，这次的培训，其实就是包装了阿米巴的本土管理。其实是真的，我看这次培训，第一主讲人的内容90%和阿米巴无关。各种杂糅。领袖，孝道，道家，热血视频等。爆炒的题材也都是当红辣子鸡，比如海底捞，华为。华为这个公司，“都是在说华为”，一而再的成为培训的料，也是有趣。
说起来，我对阿米巴也不是最近才知道。前东家曾经热衷裂变，搞得也是阿米巴的那套。搞了很多公司出来。母公司除了核心业务不放外，甩手脱离具体外围林林总总的业务。小公司分成10几个，虽然没那个超过了母公司，但是也活的下去，小公司也乐得老板少插手，老板把自己从企业家变成了投资人。大量日常工作都有小公司承担。
虽然手法粗糙，但是不失直截了当。就是你想做事，你自己也看好，那么公司也会投钱。看好的标志口说无凭，出钱才算。背后肯定有对人的考察认知，但是不管什么人，出钱表真心。至于你阿米巴内部怎么搞，公司不（太）管。文明中最普世的发明，莫过于语言和钱，但是语言容易掺假，而钱不会。钱来表态，比语言有效。
话说回来，自己也看了一些稻盛和夫的书，自己思考过企业如何落地。但是忙于做产品，其实并没有真的关心。昨天一帮人讨论阿米巴，我旁听，听着大家不同角度，天上地下的讨论，突然有些感受，想要表达出来。
如今阿米巴其实已经是一个体系，从文化到战略到落地执行，都有一些方法套路，甚至有一些口诀。学习阿米巴，完成整个套路的学习，1个月也未必，何况，管理都是实务，没有实际操作，任你多么闪亮，我也不信你。
从这个角度，来看阿米巴就简单了，就是一刀切下去，那些是稻盛和夫做到的，那些是他认为的但是缺乏实操的。这样看来要学的也就没有那么多了。我看他做到的就是化小作战单位，目的是为了让本来在后端支持部门也可以体察到客户的感受，得到客户的奖励和惩罚。一个公司正常都有销售市场研发物流等部门，其中销售直接面对客户，因为做的好而被奖励，做的差而被惩罚，因此自己是贴近客户的，也是积极的。
但是公司的运作可不是积极就够，还需要专业。专业构筑门槛但是同时也会推远客户距离，积极拉近客户距离，但是也毕竟是无门槛的。都是公司需要的。可能有人讲，为什么不能既拉近客户距离，有可以有专业门槛呢？任何事情都是有成本的，找到既专业又积极接触客户的人，肯定找得到，就看等不等得起，时间就是这件事情的成本。认知到这个成本，就容易更加人性化的管理。
其实，有没有既可以做财务，还懂得拉市场的人，肯定有，但是1%，分母很大，分子很小，在小分子内找人，难度不小。我多年招聘程序员，发现增加一个技术条件，分子就会变小不少。典型的做法是一个团队模拟一个全能人。这在现实工作中更加常见。老板认为自己全能，因此自然认为手下也应该全能，这是一个常见的工作误区。
还有一些口诀，比如现场有神灵，当然是作战单位化小了，那个人不在现场呢。所以现场有神灵，就是把小单位再说一遍。这些都是一个解决方案。
还有划分作战单位的方法，比如按照工艺流程来，按照专业分工来等等，这时化小单位的具体做法。
除了这些实操的之外，还有很多形而上的，看起来关联性不大的，比如敬天爱人。这个既然是稻盛和夫说的，我可以说什么的，我只能说，对对对，你说的都对。
对于这样的形而上的，我不否定，我也不赞同。我认为和我们的主题无关。不敬天爱人就无法化小战斗单位了啊，不敬天爱人，就做不成事情了。无关。那为什么稻盛和夫要说，以我的私心看，是因为这方法是他创作的，而他是一个敬天爱人的人，因此他认为敬天爱人才能把这些事情做好。那这个因果关系移动到大家身上，那就未必了，可能是因果，可能是因果倒置，可能就没有什么关系。再说了，都敬天爱人了，才做了一个企业这么大的事情，而不是全人类的幸福，那也未免道德成本太高了。所以，我不能说他错，不能说他夹带私货，只可以说，对对对，然后自己去撸猫，对自己开开心心的说，又有一个地方不需要学习了。
这样搞下来，你会发现稻盛和夫的阿米巴，其实就是几页纸了。操练起来不要太简单了。
说起来这样的三脚猫功夫，走的就是一个平实的路线，还搞些3-5天的培训，还要落地，也是费解。
能够在管理江湖里面自创门派，在精英辈出的大门派比如彼得德鲁克和迈克尔·波特等面前有一席之地，其实已经非常优秀了。别人武当少林，搞搞藏经阁也就算了，你一个巨鲸帮，这些页码，配得上了，差不多得了。
