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项目
- 独特的产品、服务或成果
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项目管理知识体系
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应该包含所有的行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。
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项目定义
- 项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
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项目特性
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临时性
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项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点。起点是立项的时候
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目标达成（正常收尾）
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不能达到目标项目终止（有可能是没钱了）
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项目需求不复存在
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客户或发起人希望终止等等
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独特性
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2）结果的独特性：项目产出的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。
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项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。
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可交付成果：可以是有形的产品，也可以是无形的服务能力、知识。比如：咱们参加PMP
培训这是一个项目，参加考试后得到的PMP 的培训证书这是有形的产品，所掌握的项目管理知识这是无形的。这些都是可交付成果。
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渐进明细
- 3）渐进明细：项目的计划不可能一步到位，随着项目的进展信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。
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商业价值
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是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形和无形价值
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1）有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等
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2）无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等
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对持续运营的有效管理可以创造商业价值。
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对项目的投资可以提升创造商业价值的能力
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项目管理
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1、项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用和整合49个项目管理过程得以实现。
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2、49个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。
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3、项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、资源、风险。
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项目集与项目组合
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1、项目集
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是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。
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比如：参加英文培训+大学英语考试CET四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。
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2、项目组合
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是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关，但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。
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比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌，但是现在还做一些与本行没有关系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，还有共享了周杰伦这位共同的雇主。
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3、项目集、项目组合和项目之间的关系
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项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。
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总结：有关联性和依赖关系的是项目集；没什么关联性和依赖关系的，但是为了实现战略目标组合在一起管理的是项目组合。
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项目与战略规划
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项目是组织实现战略目标的常用手段
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出于以下战略考虑来批准项目：
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市场需求
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战略机会/业务需求
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社会需要
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环境考虑
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客户要求
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技术进步
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法律要求
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项目与运营
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运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段
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运营的特性
- 持续性、重复性
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运营的目标是为了维持经营，运营工作中会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需要通过项目的方式实现；
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项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。因此，项目经理在项目中需要充分考虑来自运营部门的干系人的需求。项目的目标是实现其目标，然后结束项目
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所以运营和项目有共同点，也有不同点。有交叉、也有区别。
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在项目收尾的时候需要对产品做移交，移交给运营，因此项目和运营在收尾时候有交集，并不是完全分开
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项目生命周期
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项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶段通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点
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通用的项目生命周期结构：
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启动项目（概念阶段）
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组织与准备（开发/规划阶段）
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执行项目工作（实施阶段）
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结束项目（收尾阶段）
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既然每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每一个阶段都包括了五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）。
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项目周期特征
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成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落
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项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。
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变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。
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为缩短项目工期，一个阶段在前一个阶段完成前开始，称为"交叠关系"。这种做法可能需要额外的资源来并行开展工作，可能增加风险和返工的机会。
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阶段的结束，以阶段性可交付成果的移交为标志，阶段结束时间点可称为：里程碑、阶段关口、阶段审查、阶段门、关键决策点。
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5种类型的生命周期：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型
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预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目
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迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀，每一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。
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增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开发出第三个功能（烘干)
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适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。例如：秘书为领导写稿，秘书先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以后提出意见（新的需求），秘书再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。
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混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如：硬件部分用预测型，软件部分用适应型。
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项目管理过程
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五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周期。阶段是从技术角度来分解项目；过程是从管理角度来分解项目。
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过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。
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49 个项目管理过程被分在 5
大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP 学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。
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启动过程组：
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定义一个新项目或一个新阶段；
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过程组目的：
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保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。
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启动过程组的两个过程：
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识别干系人
- 是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。
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制定项目章程
- 一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO
或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。
- 一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO
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规划过程组
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明确项目范围，为实现目标制定行动方案
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过程组目的
- 制定用于指导项目实施的项目管理计划和文件
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过程组作用
- 为成功完成项目或阶段确定战略、战术行动方案及路线
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随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫"渐进明细"，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动
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规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与
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执行过程组
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完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求
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过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动
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执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中
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监控过程组
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跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更
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过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。
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收尾过程组
- 完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段
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过程由输入、工具与技术、输出三部分构成简称为 ITTO
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Input 输入
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Tools & Technique 工具与技术
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Output 输出
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组织过程资产和事业环境因素即使没有列出也需要参考。事业环境因素（EEFs）限制项目的灵活性，组织过程资产（OPAs）为裁剪过程提供指南和准则。
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PMI 把项目管理分为 49 个过程；那么这 49
个过程间是怎么样联系的呢？一个过程的输出会成为另一个过程的输入
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项目运作环境
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事业环境因素
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定义
- 事业环境因素 Enterprise Environmental
Factors:是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能对项目结果产生积极或消极影响。
- 事业环境因素 Enterprise Environmental
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组织内部
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1）组织文化、结构和治理；
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文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。
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共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；
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规章、政策、方法和程序；
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对领导力、层级体系和职权关系的看法；
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行为准则、职业道德；
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风险承受力；
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运营环境等等。
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2）设施和资源的地理分布；
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3）基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、IT
硬件、可用性和性能等
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4）信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接口、工作授权系统等
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5）资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等）
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6）员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识
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组织外部
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7）市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等
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8）社会和文化影响与问题：政治氛围、行为规范、道德、观念等
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9）法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法规
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10）商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等
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11）学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等
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12）政府或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
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13）财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等
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14）物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等
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组织环境资产
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定义
- 组织过程资产：一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
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类型
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过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）；
- 组织用于执行工作的流程与程序
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组织知识库（通常由项目更新）
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启动与规划
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1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求
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2）特定的组织标准，例如各种政策（如
HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策）
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3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
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4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等）
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5）
预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）
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执行与监控
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1） 变更控制程序
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2） 风险控制程序
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3） 跟踪矩阵
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4） 财务控制程序
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5） 问题与缺陷管理程序
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6） 资源的可用性控制和分配管理
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7） 组织对沟通的要求
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8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
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9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）
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10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准
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11）产品、服务或成果的核实和确认程序
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收尾
- 项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）
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组织知识库
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1）配置管理知识库；
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2）财务数据库；
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3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供将来的项目参考。这是考点）
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4）问题与缺陷管理数据库；
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5）测量指标数据库；
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6）以往项目的项目档案；
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组织结构
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定义
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人员的职责、权限和相互关系的安排；是一种事业环境因素。
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可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。
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类型
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职能组织
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定义
- 职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm
是兼职，pm极小或没有权力。
- 职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm
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优点：
- 员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
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缺点：
- 跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。
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矩阵型组织
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优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好
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缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm
和职能经理），沟通复杂。
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弱矩阵型组织
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pm 权力小于职能经理
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优点
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比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通.
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pm 是项目联络员或协调员。
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项目联络员：
- 联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定
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项目协调员：
- 有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
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所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm
是兼职
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平衡矩阵型组织
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缺省默认组织架构 平衡矩阵
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PM 权力几乎等于职能经理
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优点：
- 资源使用效率高
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缺点：
- 员工要听 2 个领导
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pm 和职能经理共同掌握预算，pm
兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
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强矩阵组织
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pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM
和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。
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PM
的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。
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项目型组织
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Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm
和项目管理行政人员都是全职。
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优点：
- pm
权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。
- pm
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缺点：
- 员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。
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总结
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1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；
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2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
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3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm
最大限度的掌握项目资源
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项目管理办公室
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定义
- 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个部门。
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类型
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支持型
- 担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小打打酱油玩的PMO。
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控制型
- PMO权力居中
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指令型
- 直接管理和控制项目，控制权力最大
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PMO与PM的角色差异
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项目经理关注特定的项目目标(单个项目)，PMO关注项目集(多个项目)范围变更
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项目经理控制分配给本项目资源，PMO优化利用所有项目所共享的组织资源。
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项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本、质量等)，PMO
站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
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项目经理
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项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
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项目经理角色
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整合者
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沟通者
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协调者
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团队领导者
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决策者
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氛围营造者
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项目管理三个方面
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项目管理
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干系人管理
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团队管理
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项目经理影响
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对项目影响
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领导团队
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利用可用资源
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充当发起人
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使用软技能来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争目标
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对组织的影响
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项目经理需要积极与其他项目经理互动
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项目经理在组织内扮演强有力的倡导者角色
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项目经理致力于提高自己在整个组织内的项目管理能力和技能，并参与隐形和显性知识的转化或整合计划
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对行业影响
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项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得趋势信息，并思考该信息对当前项目是
否有影响或可用，这些趋势包括:
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产品和技术开发
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新的且正在变化的市场空间
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标准
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技术支持工具
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影响当前项目的经济力量
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影响项目管理学科的影响力
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过程改进和可持续发展战略
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对专业学科的影响
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在本地、本国和全球层面(如实践社区、国际组织)向其他人士分享知识和专业技能
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------在以下专业领域参与培训、继续教育和开发:
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项目管理专业(如大学、PMI)
相关专业(如系统工程、配置管理) 其他专业(如信息技术、航空航天)
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对跨领域的影响
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针对组织的价值，专业的项目经理可以选择指导和教育其他领域(如生产、市场、销售、
财务等)专业人士学习和掌握项目管理方法。
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项目经理可以出任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资
源管理方面的优势。
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项目经理能力
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技术项目管理
- 指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
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战略与商业管理
- 包括从高层视角纵览组织概况，并有效谈判和执行有利于战略调整与创新的决策和行动的能力
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领导力
- 技能包括指导、激励和带领团队的能力，包括谈判、抗压、沟通、问题解决、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
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项目经理的权力
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正式权力
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奖励权力
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惩罚权力
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参照性权力
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专家权力
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项目经理的整合能力
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战略的整合和执行
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过程知识和人员的整合
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项目管理知识体系指南的目的：
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1） 收录项目管理知识体系中被"普遍公认"的"良好做法"的那一部分。
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2）
形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。
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3） 标准实践中可以加以选择和裁剪；
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4） PMBOK指南只讨论单个项目的管理
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5） PMBOK指南只讨论项目管理的共性
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6）它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。
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项目管理五大过程组
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启动过程
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规划过程
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执行过程
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监控过程
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收尾过程
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项目管理十大知识领域
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