ACP敏捷项目管理总结

雪神
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ACP敏捷管理

  • 1、引论

  • 2、敏捷概述

    • 概述

      • 本章包括《敏捷宣言》的有关思维模式、价值观和原则。它还涵盖了可确定的

        工作与高度不确定的工作的概念以及精益、看板方法与敏捷方法之间的相互关系。

    • 可确定的工作与高度不确定的工作

    • 《敏捷宣言》及思维模式

      • 四大价值观

        • 个体以及互动而不是过程和工具

        • 可用的软件而不是完整的文档

        • 客户合作而不是合同谈判

        • 应对变更而不是遵循计划

      • 十二大原则

        • 我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。

        • 欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期也不例外。敏捷过程要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。

        • 要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。

        • 项目实施过程中，业务人员与开发人员必须通力协作。

        • 要善于激励团队成员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。

        • 无论是对开发团队还是团队内部，信息传达最有效的方法都是面对面的交谈。

        • 可用软件是衡量进度的首要衡量标准。

        • 敏捷过程提倡可持续的开发。项目发起人、开发人员和用户应该都能够始终保持步调稳定。

        • 对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性。

        • 简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术。

        • 最佳的架构、需求和设计将出自于自组织团队。

        • 团队要定期反省怎样做才能更有效，并相应的调整团队行为。

    • 精益与看板方法

    • 不确定性、风险和生命周期选择

  • 3、生命周期的选择

    • 四种生命周期

      • 预测型生命周期

        • 这是一种更为传统的方法， 提前进 行大量的计划工作，

          然后一次性执行；执行是一个连 续的过程。

      • 迭代型生命周期

        • 这种方法允许对未完成的工作进行反

          馈，从而改进和修改该工作。

      • 增量型生命周期

        • 这种方法向客户提供各个已完成的，

          可能立即使用的可交付成果。

      • 敏捷生命周期

        • 这种方法既有迭代， 也有增量， 便于完 善工作，频繁交付。

  • 4、创建敏捷环境

    • 从敏捷思维模式开始

      • 项目团队如何以敏捷方式行动？

      • 为了使下一交付周期受益，团队需要快速交付哪些成果并获得早期反馈？

      • 团队如何以一种透明的方式行动？

      • 为了专注于高优先级的项目，可以避免哪些工作？

      • 仆人式领导对团队达成目标有何益处？

      • 仆人式领导为团队赋权

        • 目的

          • 与团队一起定义"为什么"或目的，以便他们能围绕项目目标进行合作互动。整个团队

            在项目层面而不是在人员层面优化。

        • 人员

          • 目标确立后， 鼓励团队创造一个人人都能成功的环境。

            要求每个团队成员在项目工作 中做出贡献。

        • 过程

          • 不要计划遵循"完美"的敏捷过程，而是要注重结果。如果跨职能团队能够常常交付完

            成的价值并反思产品和过程，团队就是敏捷的。团队将其过程称作什么并不重要。

      • 仆人式领导的职责

      • 仆人式领导的促进作用

      • 仆人式领导消除组织障碍

      • 仆人式领导为他人贡献铺路

      • 考虑这些仆人式领导的职责

    • 项目经理在敏捷环境中的角色

      • 项目经理的价值不在于他们的岗位，而在于他们能够让每个人都变得更好。

    • 项目经理应用仆人式领导

    • 团队构成

      • 要点

        • 要善于激励项目人员，为他们提供所需的环境和支持，信任他们能够完成工作。

      • 概述

        • 《敏捷宣言》的价值观和原则的一个核心宗旨是强调个人和交互的重要性。敏捷优化了价值流，

          强调了向客户快速交付功能，而不是怎样"用"人。

      • 敏捷团队

      • 敏捷的角色

        • 跨职能团队成员

        • 产品负责人

        • 团队促进者(ScrumMaster）

    • 团队工作场所

    • 克服组织孤岛

  • 5、实施敏捷在敏捷环境中交付

    • 项目章程和团队章程

      • 项目章程

        • 我们为什么要做这个项目?这是项目愿景

        • 谁会从中受益?如何受益?这可能是项目愿景和/或项目目标的一部分。

        • 对此项目而言，达到哪些条件才意味着项目完成?这些是项目的发布标准。

        • 我们将如何合作？这说明预期的工作流。

    • 常见敏捷实践

      • 回顾

        • 回顾是最终要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进调整其过程。

      • 待办事项列表编制

        • 待办事项列表是所有工作的有序列表，它以故事形式呈现给团队。

      • 待办事项列表的细化

        • 基于流程的敏捷的即时细化。

      • 每日站立会

        • 时间 15分钟

        • 上次站立会以来我都完成了什么

        • 从现在到下一次站会，我计划完成什么

        • 我的障碍是什么

      • 展示/评审

    • 规划基于迭代的敏捷

    • 帮助团队交付价值的执行实践

      • 持续集成

      • 在不同层面的测试

      • 验收测试驱动开发(ATTD)

      • 测试驱动开发（TDD）和行为驱动开发(BDD)

      • 刺探(时间盒研究或实验)

    • 迭代和增量如何帮助交付工作产品

    • 敏捷项目的衡量指标

      • 敏捷团队的衡量结果

  • 解决敏捷项目的挑战

  • 6、关于项目敏捷性的组织考虑因素

    • 组织变革管理

      • 变革管理驱动因素

        • 与加速交付相关的变革

        • 与敏捷方法相关的变革

      • 变革就绪情况

        • 管理层的变革意愿

        • 组织在员工认知、审核和评估方式上的做出的改变的意愿

        • 集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能

        • 专注于短期预算和指标而不是长期目标

        • 人才管理成熟度和能力

    • 组织文化

      • 创建安全环境

      • 评估文化

    • 采购和合同

      • 多层结构

      • 强调价值交付

      • 总价增量

      • 固定时间和材料

      • 累进的时间和材料

      • 提前取消方案

      • 动态范围方案

      • 团队扩充

      • 支持全方位供应商

    • 商业实践

    • 多团队协作和依赖关系

      • 框架

      • 考虑事项

    • 敏捷和项目管理办公室

      • 敏捷PMO为价值驱动型

      • 敏捷PMO为面向创新型

      • 敏捷PMO为多学科型

        • 制定和实施标准

        • 通过培训指导和发展人才

        • 多项目管理

        • 促进组织学习

        • 管理相关方

        • 招聘、筛选和评估项目领导

        • 执行专业化项目任务

    • 组织结构

    • 组织演变

  • 7、行动呼吁

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