对没有目标的航船，所有的风向都是逆风。 正确的目标，则是引领企业走向最终胜利的灯塔。
这篇文章主要谈谈企业应该如何制定目标。但有些原则和方法，对其它层次的组织也一样生效。
战略目标先于经营目标
任何一家企业的第一经营目标都应该是活下来。但长期来看，如何保证每一年都能活下来，一年比一年活得更好，就必须有战略目标的指引，也就是常说的，一家公司要有自己的愿景和使命，并建立与之相匹配的人才梯队和文化。
柳传志说，创业三要素就是定战略，拉班子，带队伍。这里面最首要的就是定战略。我们常讲的一句话是选择大于努力，其实是在讲战略目标的重要性。战略目标决定了你将在哪个领域进行努力。
能活下来的公司能否最终成为伟大的公司，往往取决于它的战略目标。如果阿里巴巴创立之初不是去做电子商务，而是选择开线下商业连锁店，一定不会有今天这样巨大的成功；如果华为成立之初不是进入了通信行业，而是做了房地产或者旅游业，也一定不会有今天这样巨大的影响力。联想在贸工技还是技工贸之间争论良久，最终还是选择了贸工技，也因此给国人留下许多遗憾：一家最早发展起来的高科技公司，最终未成发展成为一家拥有核心科技的伟大公司。
尽管伟大的公司都有高远宏大的战略目标，但具体到每一家公司，战略目标则没有高下优劣之分，只有合适不合适。战略目标就是企业家的初心和格局，无所谓好坏高低，也无法由它人强加给企业家。制定战略是一家公司创始人或者实控人的事情，其它人只能在战略制定时提出建议，一旦实控人决定了战略，其它人就要坚定地围绕这个战略去执行。
有一个确定性的全局战略目标，是成功制定阶段性经营目标的前提条件。如果一家企业长期以来没有清晰的战略目标，我觉得这就是员工，特别是中高级员工应该考虑辞职的一个动因。
目标是市场和竞争对手定出来的
公司要活下去，就必须比竞争对手跑得更快，这是一个很浅显的道理，因此目标都是市场和竞争对手定出来的。 但我在工作中也遇到这样的情况，在制定目标时，有些团队是以“可达性”而不是以“必要性”来确定公司或者团队的业务目标的。
我自己在负责某块业务时，曾连续两年提出了收入翻番的目标。其实第一年在做规划时，心里是完全没底的。但为什么仍然要坚持定这么高的目标？因为公司需要我们的业务快速增长，需要收入快速增长，否则就可能难以为继。如果公司挂了，自己的团队就算完成了预定的某个目标，又有什么意义？同时，我自己的团队也需要这样的增长，以在公司内部赢得地位。
目标的必要性
所谓必要性，可以参考以下要求： 1. 该目标完成时，公司（或者团队）是否会有盈利（即满足活下去的目标）？ 2. 该目标完成时，是否将促进公司（或者团队）发展壮大？ 3. 该目标完成时，产品的市占率是否会提高，是否能超越重要的竞争对手？或者始终保持领先地位？
上述问题中，1和3是显然易见的。而第二问也很重要。一个不断壮大的公司（或者团队），就象成长中的少年，在生长激素的作用下，细胞和组织正常复制分裂，成长很快，免疫力就强。 而始终不能发展壮大的公司（或者部门），由于无法产生足够多的发展空间和晋升机会，因此队伍容易不稳定。
如果拟定的目标不满足以上三个要求中的任何一个，除非是战略投入，那这样的项目连同团队都应该砍掉。
目标的可达性
不以“可达性”作为制定目标的前提，是否就意味着可以唱高调，定出谁也无法完成的目标，最后不了了之？这种观点当然是错误的。
首先，目标的可达性其实是一个伪命题，除了明显违背自然科学规律的目标，几乎没有任何目标是无法完成的。
我们在设定某个目标时，往往是基于当前的业绩、团队、资源投入和市场容量来定的，我们在心理上往往把这些生产要素固化了，其实这些要素并非一成不变的。 比如，如果我们设定了更高的目标，团队是可以招更好的人，公司也是可以把本来要投向别的地方的资源投过来的。
此外，市场容量并不是一成不变的，在善于开拓的人眼中，市场容量本身是可以不断扩大的。
这里略举几例。某公司的主打产品是男性剃须刀，多年经营下来，市占率一直居前列。这种情况下，还能要求每年的营收目标高速增长吗？毕竟，似乎市场容量已经被锁死，除非每年出生人口增加，否则要卖出更多的剃须刀是不可能的了。但是公司注意到近年来女性美容美需求越来越高，推出女性剃毛刀，有效地扩张了市场容量。
再举一个互联网领域的例子。在这个例子中，优秀的公司把市场容量扩大了不止十倍，甚至是上百倍。
搜狐是我喜爱的国内最早的新闻门户网站之一，相信除我之外，当年很多人也主要是通过搜狐新闻来获取各种新闻资讯的。
但现在最大的新闻资讯媒体当属后起之秀今日头条。与搜狐相比，搜狐是传统web网站，主要通过家用电脑或者办公电脑访问；今日头条是移动app，人手一机，用户量无疑大了许多。此外，移动app侵占了用户的碎片化时间，人均在线时长也要高很多。从广告可投放屏幕来看，搜狐首页是千人一面，因此很多广告是无效广告；今日头条是千人千面，其首页（即推荐页）内容是根据用户的喜好来产生的，因此投放广告也更精准。这样一来，尽管同样是靠广告展示来获取收入，后者可以提供比前者多得多的有效广告展示位和展示时间。到2018年止，搜狐市值萎缩到9.73亿美金，而今日头条估值则超过750亿美金，相差接近100倍。
再讲一个自己的例子。15年我们启动了新款麻将游戏的研发。当时腾讯游戏的市占率很高，流量也越来越贵，所以我认为，如果不走新的路子，这款游戏干脆就不要做了。这条新路子是什么呢？就是当时的手机在线棋牌游戏，都是系统自动配桌，尽可能分配陌生人在一起玩。但是麻将有广泛的线下市场，线下的玩法基本上是熟人在一起玩，我们应该打这个点。但最终我的团队没有找到正确的执行路径，不得已又退回到传统老路上，最终游戏没做起来。与之对比的是，一家叫闲来的公司把这种模式做了起来，最后以20亿卖给了昆仑成维。
当初我们启动这款游戏研发的时候，连我自己也没想到这个市场可能会这么大。这个例子生动地说明，很少会有团队定出过高的目标，往往是自己思路不够开阔，格局不够宏大，找不出正确的执行路径。
有时候你不逼自己一把，你都不知道自己有多牛逼。天下事，有所激有所逼而成者居其半。 我们在定目标时，一定要以更高一些的目标来要求和激励自己的团队，给他们奋斗的动力！
其次，也确实存在提出的目标无法完成的情况。往往不是这个目标多么宏大无法实现，而是团队没有能力实现。 这种情况下，应该对目标的可达性进行沙盘推演，如果发现团队做不到，应该换人，或者重新思考，这个目标是否必要。
目标拟定应该随着路径推演一起做出来。通过路径推演就会知道，拟定的目标是否可达；如果不可能以该路径达成目标，就需要有更好的执行路径。如果团队想不出能达成目标的路径，或者团队不具有走这条路的气质，就必须换人来做。
罗永浩和余承东都提出过超越苹果手机的目标。罗永浩曾经讲过要收购苹果公司，余承东则在2012年提出要做到硬件世界第一的目标。但其实早几年前就能看出，锤子公司是无法实现这一目标的。他们的团队局限于用户交互上的小修小改，根本提不出来超越苹果手机体验的执行路径，或者即使想过，团队也不具有实践这条路径的决心与能力。
从华为手机的成功来看，这一执行路径上的关键点是自有技术的海思处理器（通过发布时间的错开实现对上一代高通处理器的领先）、GPU加速和方舟编译器。当然华为手机在拍照上一直可圈可点，但真正使得它与其它安卓手机拉开距离，并且有可能超过苹果手机的，则是上面这些技术。这些硬核科技，既需要大量资金支持研发，也需要有认得清方向、耐得住寂寞的人来实现。这样的条件和气质，只有华为人有。因此，同一个目标，放在锤子公司就是错的；而放在华为公司，则是正确的。
目标必须聚焦
目标可以定的大一点，超前一点，即使可能完不成，也比定得过于保守要好。但是，目标不能发散。 我们必须聚焦于一个目标，就象任正非所说的，集中千百万人对准一个城墙口冲锋，总能有所突破。如果目标太多，人才和资源一分散，则最终可能一事无成。商场如战场，很多时候关起门来搞研发，看起来是在解决一个技术问题，早一天晚一天反正都是解决；但实际上我们一定是在跟竞争对手（尽管你不知道他们在哪里，但他们一直都在竞技场内！）在赛跑，在互联网时代，由于边际效应的原因，谁先跑到，比赛就结束了。
目标的考核
按照上述原则制定出来的目标，一定不能用机械的KPI去考核。因为我们定的目标本来就包含了一定的不确定性，是比较高的一个要求。在考核中，既要看目标的完成情况，也要重视过程，注意复盘，让真正干活、有才能的人不受委屈，让有可能成功的项目不会因一时的挫折而被扼杀。
一些公司把基于这种原则的考核体系称之为OKR。在OKR考核中，Objectives通常是设定得比较高的，要求团队自觉走出”舒适区“，对团队有一定的激励作用。Key Results则是通过定义可测量的结果(这是与KPI相同的地方)，来证明Objectives已经达成。在不违背Objectives的前提下，可以持续修改Key Results。几乎一致认为，每一个好的Key Results都是Measurable和Time-bound的。
一些公司认为，如果OKR设定是合理的，则优秀的团队很可能不是得分最高的，而是得分在75%左右的（注意在KPI体系中，目标设定要求是Attainable--可达到的，因此分数越高越好）。这里就存在一个考核结果如何服众的问题。毕竟，要让人相信95分比75差，或者77分又比74分好，这是个违反直觉的事。
这就是各层级管理人员体现其领导力的地方，也是需要领导者与被领导者角力的地方。如何让被领导者正确认识自己的能力与贡献始终是一个难题。在这里可以把员工自评、员工互评(Peer Review)和领导考评结合起来，但绝对不要寻求什么公式来自动汇总三者结果。 员工自评、互评都只是给领导者提供参考的，一来让你更准确地为其打分，二来让你了解员工的自我认知、他人评价的真实情况，有助于你后面在考评结果交流中，因人施策，说服员工认可你对他的评价。
目标制定过程要有仪式感
这是一个比较初级的话题，但是仍然很重要。每年第三季度的报表一出来，有了数据，就要着手第二年的计划。在目标初定时，要结合当前出现的市场机会和过往工作中出现的问题，与各层级团队负责人、骨干成员反复酝酿讨论。整个公司次年目标应该不晚于阳历年底完成初稿，这个初稿应该召集中层以上干部会议讨论，以征求意见。最终稿应该不晚于阴历年底，就向全公司发布，并且逐层完成OKR的分解。重要目标的发布，应该召集相应层级的全体员工进行动员（参考华为终端誓师会）。
