记2018年技术人一次短暂的创业

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背景

2018年8月底,我全职加入了一家创业公司,具体做什么我暂时先不说吧,我是产品和技术负责人,自己出资了50w,大股东(下面简称T)也就是ceo是早期阿里出身的中供销售,从2017年11月开始成立此公司,我出资入股之后,成为了二股东,期间我不拿一分钱工资,并独立负责产品和技术;辞去了(或者说被调整吧)年薪100w+期权的工作加入的,当时觉得凭我的技术能力+产品思维,加上ceo的销售能力,可以干一番大事业;

进展

在加入之后四个月里面,我全心全意投入,中秋节都没和家人吃饭,都在加班修改重构代码,为了节省费用,还把自己家里的一台电脑主机,一些网络设备拿过来给公司用;在四这个月里面,我总结下来主要做了下面几件事情:
1.引入的沟通工具:企业微信以及研发管理流程tapd;组建了客户技术支持群;服务好了两个仅有的客户;
2.统一了技术框架:spring boot2 +mybaits+dubbo+redis;并将系统迁移到阿里云上;
3.建立了内部知识库;内部wiki;
4.重构了收银台,权限系统,进销存进行了一期重构(未上线);
5.人才引进:重组了整个技术团队,不合适的辞退(3人),新加入了7人;想尽了一切办法,在薪资和期望值之间平衡,找到更合适,性价比更高的人才进来;这一点是最难的;

离开的原因

为什么到现在这个点觉得没法坚持下去,先说大问题

大问题

1.销售没有进展;从8月底第一次聊项目到现在,将近四个月的时间,只签约了一个小订单(几万的订单);
期间引入了一位阿里的诚信通的销售做销售总监,结果在10-11两个月里面基本上没有进展,上面这个签约的销售订单,反而是中途转入的一个小姑娘签约的,而不是销售团队完成的;
2.融资没有进展;主要是T去谈的,说是谈了30几家,没有几家有实质性的接触和结果;
3.发展方向不明确,产品不够聚焦(中途微信电商小程序上了,大数据要上,分散了团队的经历)

小问题

1.财务不透明,作为第二大股东的我,到现在也不知道公司账面上有多少钱?还剩下多少钱?
2.T做事太霸道(当然也不能说是坏事),直接在客户技术支持群里面讲一个老的程序员开除,只是因为稍微顶撞了下他;管的太细;我刚开始进去的时候,他还会经常直接指挥下面的产品和技术去做一些事情,直接绕开了我,并且有非常强的控制欲;不巧,我也是有很强的控制力,所以经常两个人打嘴仗,私下里面至少打嘴仗3次;中间有段时间,因为要融资,所以t长期在外面跑,我独立主持产品+技术团队,最高的时候,有18人(产品+技术);
这一点是我没有预料到的,因为都觉得是阿里系的,做事风格接近,但是其实t在2010年就离开了阿里,我是2010年才进去的,所以阶段不一样,受到的教育和培养是不一样的,
3.社保选择性缴纳,我打算撤出的时候才知道,原来T对于员工,在试用期期间都不缴纳社保,甚至有几个提前转正的员工也没有缴纳,然后那天我知道这个信息之后,火气很大,打电话骂了一顿,让他补缴;(这一点也是我的问题,没有控制自己的情绪;然后我也咨询了其他创业小伙伴,好像一些公司对于试用期不缴纳社保是比较通用的做法,试用期过了之后才会缴纳),

想撤的核心理由

上面大问题里面前面2点让我看不到希望,并且都是t在负责,让我对T的能力产生了严重的怀疑;并且对这个核心团队能不能走的更远,产生了更大的怀疑;
我个人经济上的压力比较大,原来是自己凑了50w现金入股,然后预留了20w备用,这20w是给自己家庭每个月开销使用的,家里每个月开销要3.5w(家里有一小孩,太太没有工作);当时就算了下,应该能支持6个月;来之前对这个项目和团队比较有信心,8月底加入,认为10月底之前应该能拿到一笔融资,拿到融资之后就可以给我们几个股东开始发工资,结果快到12月底了销售和融资基本也没有进展,看着帐户上的钱快没了,一下子觉得压力好大;我认为这个基本上这个也是压垮我的最后一根稻草,毕竟刚开始谈的时候有一条:就是拿到融资之后,给几个股东开始发工资,特别是我这样核心的岗位;

争执

第一:服务客户的问题
to b就是做服务,这个我很清楚,从8月底接触这个项目到现在,客服服务做的怎么样,你和我,还有下面的员工,还有客户,比如xxx郑总这样的的反馈怎么样,大家心里都有杆秤,一定是做的很好的,我有这个自信;
一个技术工程师,在周日吃饭的时候还随时能够在微信群回应客户问题,我不认为是一个失职,至于怎么解决,能不能解决那是另外一个层面的事情,如果不了解技术团队,不建议做太多的评判;
第二:销售出身的人怎么看待产品的问题
如果做过技术,在华为,在阿里呆过,就知道,系统问题每天都有,前不久阿里的产品系统强行上线还挂机几个小时;后续和产品技术团队工作的时候,对于外行建议有更理性的角度看待这些情况。
第三:触碰个人底线
试用期期间不给缴纳社保,非正式员工一周内离职的员工不发工资;这两个点和T争吵了好几次;
当时我直接对T说:对于社保公积金都不缴纳或者选择性缴纳的技术团队,能够做到3个月996,周日吃饭的时候还随时能够在微信群回应客户问题,在任何一个需要技术团队的公司来说,不算很差的一个团队;后续请善待;至于要求的能力问题,创业公司能给什么条件也就能请什么样的人来,需要更好的人建议其要求和付出对的起回报;这个也是一个建议;

管理层开会我的意见

我说下我的意见吧:最重要的就是两个事情,一个是销售拿足够多的客户,一个是拿融资;其他都是小事;
我想知道的是。
1.融资是不是很难拿到。
2.目前公司现金流能维持多少时间?希望到时候能给出一个明确的数据;
如果极其困难,融资也拿不到,我个人是可以考虑裁员,调整产品战略的;
这几个信息基本上都没有获得过明确的结论,特别是低一点,财务从来没有公开过;

最终给的建议

1:产品技术需要人力和时间,不是说加个班吃个饭都能解决的,善待产品技术人员;
2.任何系统不是说一个版本两个版本就完美了,不是一锤子买卖,;早期产品要聚焦,这个也是我的问题,太分散了,想做的太多;需要坚持mvp原则,坚持底线;最小产品,集中精力现实核心价值,再做加法,否则摊子太小撑不住;
3.对于自己不懂的事情找专业合适的人来,疑人不用,用人不疑;
4.创业是团队作战,如果不相信团队不和合适,及早调整;有些人能力是不错,但是可能在这个期间不太合适加入,那坚决清除;

给自己或者技术创业者的建议

1.要创业,需要找彼此熟悉的人合作,对对方的能力有一定了解,工作中是否合拍很重要;特别是对技术人员,如果合作伙伴从来没有合作过,这个要慎重;各方的匹配度很重要,我和T其实某种意义上都是比较强势的人,所以在一些地方容易产生摩擦;
2.必要的时候还是要坚持自己的意见和想法;
3.如果觉得自己有销售or运营的能力,技术人员不如自己干;