顶级咨询公司在这几十年的排名一潭死水落在MBB之上（Mck, BCG and Bain），排名之固定而产生了有一道烧脑的顶级咨询思维实验：BCG请Mck做项目，如何能打败Mck成为咨询界的扛把子。这个项目的死结在于，无论项目结果如何都能推导到失败。
不过这也印证了商业界的一个定律：追随者几乎无法用领先者的打法将其超越，这种颠覆往往只能依赖门内君子的自我颠覆或者门外野汉的不按套路出牌。
率先走出套路的是Bain，早在1984年就成立Bain Capital，从卖人血馒头赚钱走向了靠钱挣钱的人生巅峰，和Mck及BCG的竞争已经完全不在一个维度，而且Bain的咨询业务很多时候也是在为Bain Capital服务来提供命中率。
作为一个特别爱胡思乱想的BCG前顾问不得不为老东家着急，因为我不想当2B校友（=排在第二的BCG校友）。
而如下之怪象撩动了我心中的狂想曲，话说我在BCG的第一任老板曾经因为我太离经叛道给我下过逐客令的威胁。BCG有个互联网校友群，就是离开BCG加入各互联网公司的校友微信群，基本上每周都有新人因为离开BCG并投身互联网公司而入群，每个新人都要发红包，金额之巨大让我现在吃酸奶已经不用舔盖。然而一打听MBB都是类似情况，咨询顾问们都在蜂拥离开去到各类互联网公司和创业公司，号称某些年份的离职率高达30-40%，令咨询公司的大趴们扼腕痛惜。
于是我就想Bain靠搞钱稳稳守住了3B的位置，我们BCG能不能靠搞人走向1B的巅峰。
模式升级为：BCG定位为职业教育大学，从咨询顾问的“只卖人天”到“先卖人天再卖人”。核心是将咨询顾问的招聘转换为招生、培养和毕业，即新人进来的第一天就是为两三年之后的高飞而准备。于是BCG类似于经纪人一样挑选最优秀的毕业生加入，并利用其强大的培训体系提升顾问的各项技能，同时让其参与各类项目来获取实战能力，项目仍然保持从客户按人天收费的优良传统。待咨询顾问瓜熟蒂落可出台之后，凭借BCG平时与各类公司建立起来的合作关系，帮助顾问们联系好下家并收取猎头费。真的是走向了“被卖了还帮人数钱”的资本主义极致模式。而只有极少数的人走合伙人路线，类似于高校的Faculty。
这个变化看似天翻地覆，但其实现状就是这样，只不过咨询公司们扭扭捏捏不愿摆在台面上，猎头费被别人拿走。而定位一旦改变，咨询公司的心态也就顺了，犹如学校绝不会因为学生毕业离校走向社会而惋惜，反而会为其踏上各种霸道总裁的路途而击节叫好。况且BCG还可凭借在Boston的天然优势，与Harvard及MIT并称为波城三霸。招人、育人和用人都更加放飞自我。
也许会有人质疑每个人的猎头费太低价，但是这其中可以有许多扩展模式。
首先，猎头费可以考虑创业公司的股票，现在一些专门服务于创业公司的营销咨询公司就是这么做的，几年下来发现最大的收益来自于服务费换取股票获得的增值。其次，猎人的范围可以扩展到整个MBB甚至咨询界或者投行投资，反正这个圈子大家曾经都是同学或同僚，但是以前挖其他咨询公司的人来自己公司总是别扭，现在挖他们去跨界，眼不见心不烦就不用那么顾及吃相了，业务范围一下子翻了几倍。还有，客户留存率很重要，要成为每个咨询顾问的终生职业顾问，他们的每次跳槽都可以参与。特别是随着校友职位的提升，碰到一个CXO的职位需求，开张吃三年。最后，输出这么多人才之后逐渐建立起校友网络，“潜伏”在各个公司的校友们都有招人需求可以很容易提供猎人订单给老东家，还可以拓展到咨询项目需求来巩固主营业务。最后，说不定还能搞几个成功校友回来捐款，好歹可以把办公室的名字卖给成功人士。
最后的最后，盈利性培训机构是有可持续收入的，但是咨询公司是项目制而基本没有。因此前者能上市，外有阿波罗，内有新东方，好歹混个40倍PE；而后者上市艰难，成功者也是以IT外包服务来冲收入。
以上畅想有不少扯蛋的部分，但初衷是让咨询公司重新思考自己的核心竞争力并如何将其变现和创造更大的社会价值。这么多年，商业社会变来变去，但咨询公司的核心竞争力还是在人：吸引人、挑选人和培训人。换一个角度，或许海阔天空。
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