作者王嘉陵，看其名字，想必与重庆有深度的渊源。其为IBM的高级管理人员，其专著《决策思维》想必得道IBM管理之精髓。不过我有两位朋友曾就职于IBM，从事研发工作，一次印象很深的聊天，谈及IBM的报销制度，一张打车票的管理，甚为深严，从各种角度防止报销者作弊。此为地。再看高大上的《决策思维》，此为天。然后想到巴菲特抛售IBM，此为用脚投票。IBM管理，天地不通，投资者自然用脚投票。不过站在读者角度《决策思维》仍旧有可读可思之处。
第一章 决定与决策
决定：分配资源，包括有形的资源和无形的资源
决定过程：选择最好的方案，以有限的资源达到目标
战略决策：选择最好的跑道
决定实质上就是资源的分配
有形的资源：时间、金钱、人力、物力、知识产权等
无形的资源：名气、声誉、知识、能力等
第一，有限的资源；第二，明确目标；第三，选择方案
如果没有目标，怎么做决定都差不多，反正不在乎去哪里
日常工作中讨论了那么多遍的事却没有结果，原因在于我们没有分配资源。
我们要在日常工作中推动任何一件事，都要先停下来想清楚，谁是决定者？否则乱忙一场，没有得到决定者的支持，那都等于空谈。
任何高质量、高绩效的个人或者团队，都具备高意愿和高能力的两个条件。 这也是日常工作衡量自己的两个标准。
曾有老师朋友和我交流如今交互设计从业人员越来越多的情况下，企业招人越来越喜欢招高意愿的人，高意愿的人通常都会表示出极大的加入意愿和专业追求的意愿。因为意愿高的人通常会主动去提升自己的能力，而能力高的人通常意愿也比较高。
第二章 决策的陷阱
决定的6个陷阱：
1锚的陷阱：根据历史数据所做的分析，或者领导者／名人专家的一句话。这些信息对我们的影响就像锚一样，把我们的思维固定在某一个点的周围，不敢离开太远。
2 固守成规的陷阱：“反正事情只要照旧做，没有特别的问题，就没有必要去改变。”这种思维会让人麻木于不那么好的用户体验中。
3 顾惜已支付成本的陷阱：这是最容易被赌场利用的陷阱，赌徒在输钱时会因为不甘心输的钱儿继续下更大赌注。
例如日常工作中一个进行不好的项目，其实大家都知道这根本就是一个错误的决定，但是既然已经投资了一些资源，就这样放弃会不甘心，所以就硬着头皮花更多的时间、资金。如果项目不成功，需要一个正确、客观的分析时，就不要去找那些当初赞成这个决定的人来分析，因为他们都无法跳出。
4 肯定证据陷阱：心中对某个决定已经有了倾向，于是去收集各种肯定那个倾向的证据。对逆向证据故意忽略或轻视。
5 框架的陷阱：有的时候老板交代工作，往往因为一句没有多解释的话，员工就被局限在一个框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探索一下这个框架是否争取，当然就做不出好的决定。
6 估计和预测的各种陷阱。
管理决策的2大陷阱：
1问题陷阱：以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标。
我们在遇到问题时第一反应就是要去处理问题，但是常常因此忘了我们真正的责任。我们的责任是要用有限的资源去到达目标而并非是出力所有问题。平时也要对自己多做训练，锁定目标，不被问题干扰。
2机会陷阱：在只有一个方案时就做决定。
决定者要做“选择题”，而不是“是非题”。这也是我们为什么要出多个方案的原因。
决策内容高质量的三个重点：GPA 目标Goa、优先级Priority、可选方案Alternatives
决策过程高质量的三个重点：IPO 信息Iinformation 人员people 客观推理objective reasoning
第三章 目标
明确目标，细化目标，团队目标实时共享
一个人的真正价值取决于他所追求的目标
目标的常见错误：
埋头苦干忘了目标
目标和手段不分，手段目标化
目标范围不明确
目标视角不清晰
别有用心／隐藏真实目的
第四章 优先级
不要先考虑紧急不紧急，而要先考虑重要不重要。用永远先做最重要的事。
优先级的常见错误：
所有事情都一样重要
混淆紧迫性和重要性
混淆重要性和影响力
忽视无形的价值
第五章 可选方案
最好的可选方案是许多创新想法的组合，但是不同方案之间应该是有不同差别的，可达到目标的，可执行的。
在做方案时，需要鼓励每位成员去观察、思考、实验新方法，不断的改进，优化。，探索一切不可能。
平时脑爆应该也是先有数量再谈质量。
