昨天把吴晓波写了五年的『腾讯传』看完，看这本书特别有感觉，特别是自己从初中到现在一直经历着这一切，读这本书有一种读自己的青春的感觉。就像我前几天说的，腾讯的早期也是非常不容易，好多次都差点死了，在腾讯的故事里，我读到了苹果，Facebook 和 Twitter 创业时期的影子。
- 马化腾和张志东的组合像极了乔布斯和沃兹，都是一个产品一个技术，只是小马哥相对羞涩，没有乔帮主的现实扭曲力。
- QQ 也是腾讯的一个副产物，就像 Twitter 最开始也是原本公司的 side project。
- QQ 初期迅猛的增长像极了早期的 Facebook，怎张迅猛的吓人，但没人知道它怎么赚钱，也几乎没人敢投资。1999 年的中国的资本市场刚刚有了 VC 这个词，敢于投资腾讯也的确需要很大『魄力』。
书里的故事非常丰富，还有些很值得学习的产品，商业，管理方面的分享，我就直接把这些段落总结在一起，方便我之后的再阅读。
在早期腾讯流传过这样一个笑话：在最初的一年多里，腾讯并没有考虑到安全问题，OICQ的通信协议是不加密的，协议脆弱，明码传输，如果有黑客要捣乱，可以任意地调取用户的资料。后来，马化腾发现这是个问题，便命程序员黄业均开发加密软件。两个多星期过去了，马化腾想看看程序写到哪个阶段了，于是跑去找黄业均。黄业均正好出去打球了，不在座位上，桌子上倒扣着一本名叫《加密原理》的书籍。马化腾拿起书，翻过来一看，不禁大惊失色——黄业均正在读第一章第一节，标题是“什么是加密”。
坐在旁边位子上的吴宵光目睹了这一场景，在后来接受我的访谈时，他笑着讲述这件往事，然后说：“创业前几年，我们所有人都是边学边干，现在回想起来，有点后怕，不过在那时，觉得就应该是这样的，不然还能哪样？”
为了喂饱快速长大的OICQ，马化腾和曾李青不得不到处接活，他们帮一些地方政府做网站，帮企业设计网页，把赚来的几万元甚至哪怕只有几千元都去喂给那只“嘀嘀”叫唤的OICQ。“有一段时间，我们一听到‘嘀嘀’的叫声就会心惊胆战，它好像是一只饿死鬼投胎的小精灵。”许晨晔开玩笑地说。
在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。
早期腾讯有一个不成文的约定，任何一项新业务，如果5位创始人中有一人反对，就不得执行。
看来腾讯一直都希望高层能在重大确定上达成共识。
许良连日制作出一份长达80多页、逻辑缜密的演示文本（PPT），同时还设计出了最原始的虚拟形象系统。在这份演示文本中，许良提出了几个富有创建性的观点，根据他的调研，“‘阿凡达’是网民在互联网上的一个形象化的可变的标识，此外，‘阿凡达’是在线交流类网络服务中最现实可行的一种收费模式”。从韩国的数据看，购买“阿凡达”的网民中，18岁到25岁的年轻人为主流人群，其中20岁以下的占到一半，男性与女性比例约为2∶1，这一人群特征与使用QQ的中国用户十分吻合。在国内，尽管友联和网易都已经推出了类似“阿凡达”的产品，不过，友联的用户基础不足，支付手段落后，网易也没有作为主力产品来推，而且，根据许良的判断，“中韩两国网民在交流习惯上存在差异，韩国人习惯交流于网站型社区，而中国人则喜欢IM。因此网易也不是一个好的‘阿凡达’载体”。
许良当初要想做 QQ秀，第一次提出没能引起大家的注意，第二次花了更多的时间收集数据来做准备，让我想到了产品经理想要说服高层一个创意的时候可能也需要多花点心思来准备。
在一次接受记者采访时，吴宵光已意识到了这样的需求存在，他说，腾讯出售的其实不是“服饰”，而是“情感的寄托”，“代表了一个人在别人眼中的形象，朋友看到我在QQ上面的形象，就能够知道我是一个什么样的人”。
在未来的几年里，我们即将看到，几乎所有的互联网大公司都推出了自己的即时通信工具，发动了一场针对QQ的围剿战，但是腾讯非常轻易地获得了胜利。除却商业竞争上的策略之外，其最大原因正在于，所有竞争者都从技术的层面展开攻击，而没有一家在情感上对用户进行诱惑，当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后，“迁徙”将是一个非常困难的任务。
QQ秀既完成了一次伟大的商业模式的创新，又给自己建立了『情感寄托』的属性让对手难以超越，太妙。
从此以后，产品经理制被确立了下来，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。
“几乎没有一个TOP10的学生愿意来腾讯。我们根本招不到最优秀的人才。这时我突然意识到，腾讯是用‘二流’乃至‘三流’的人才，在与微软打仗”。
现在很多公司在抱怨没有人才的时候，其实更应该想下如何利用好有限的资源打胜仗。
进而，他提出了即时通信的三个发展阶段：由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。
美国战略思想家约翰·加尔布雷斯曾经说：“以我们在美国所获得的经验来看待印度或中国，有一半是看不懂的，还有一半是错误的。”
2003年进入腾讯之初，我就被这家公司的敏捷震惊了——一个月一个版本！我只有一到两周的时间做界面设计，并且大部分进度是与开发重合的。
马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑，试错迭代”。在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。
在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
用马化腾自己的话说，“这个方法看起来有些笨，但很管用”。
腾讯的核心产品竞争力：快速迭代，通过对用户的了解微创新，超越竞争对手。
张小龙对我说：“那时还很少有人谈用户体验，当Pony说到这个词的时候，我都没有反应过来，为什么说Foxmail的体验做得好呢？我自己是做软件的人，觉得就应该这样做，后来进入腾讯，才渐渐知道并不是所有做软件的人都知道该怎么做，而我在做Foxmail的时候，不自觉地模拟了用户行为，只是当时不知道这叫用户体验。”
做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。
开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40%～50%产品的最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与，否则出来的产品一定会慢半拍。
开发人员的责任心对产品也是非常重要。
从2005年开始，马化腾要求各条业务线的主管每天给他和张志东发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括：包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上周同日比，或者说是跟上个月同日比，分别升跌了多少？有什么异动？
“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你作为管理者不去看这些东西或者很久才看一下的话，中间会错过很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。
六、不要被“免费”吓倒。拥有“稀缺性”，就拥有了破解免费魔咒的武器。
制造稀缺性的方法有三个。第一，要有一个长期的大量品牌投资。第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高精端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。第三，是塑造明星。
其二，他们认为过于迎合用户的时代已经结束，“没有谁知道什么才是未来的主流，或者干脆再也不会有主流”，因此，互联网公司应将战略诉求着力于创造需求。
关于一个好产品应该是满足需求还是创造需求，我的看法是：了解用户的底层需求。
“产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年”。— 张小龙
张小龙：我觉得极简主义是互联网最好的审美观。我以前就想过一个问题：“为什么苹果手机只有一个按钮？”我感觉乔布斯的性格有一点偏执，他追求一种极致的简洁，可能跟他的理念有关系。他如果能用一个按钮来实现的话，他绝对不会用两个按钮来实现。“摇一摇”这个功能上线后，Pony发了一封邮件给我，说我们是不是应该仔细考虑一下，如果竞争对手来模仿，会不会在上面叠加一点东西，就说他创新了。我回复说，我们现在的这个功能已经做到极简化了，竞争对手不可能超过我们了，因为我们是做到了什么都没有，你要超过我们总要加东西吧，你一加，就超不过我们了。
面对如此庞大的年轻用户，QQ想要抓住也并非易事。在中国互联网圈子中，不止马化腾一个大佬表示，不懂年轻人在想什么，并为此感到担忧。
作为QQ所属BG（Business Groups，事业群）的第一负责人，汤道生带头体会和学习年轻人。《花千骨》热播的那段时间，汤道生追着看了好几集，不管多忙都要追剧，还建议看不下去的同事可以打开弹幕，“年轻人对某个情节的吐槽会让你觉得更有意思”。
时刻了解年轻人的玩法和思想，其实可能对大部分人来说都不是一件容易的事情，这往往意味着走出自己的舒适区。
在马化腾看来，比自己对公司的控制力的丧失更可怕的，是公司自我生长、自我创新能力的丧失。用成熟的流程来管控公司，似乎避免了内部的冲突和纷争，但企业运行机制的官僚化日益明显，产品、研发按部就班，员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。这样的话，企业的创新能力必定下滑，自发的、原生态的创新能力将日渐萎缩。
关于这个问题的答案在『失控』这本书里。
在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
企业想要创新，可能需要时刻提醒自己需要投资创新。
中国互联网的成功与改革开放非常类似，是实用主义者的胜利。与他们的美国同行相比，中国人也许没有发明革命性的互联网技术，但是他们在商业模式和用户体验上的努力却是卓越的，这也是所谓的美国式优势与中国式优势的生动展现：美国人发明了推动进步的技术，而中国人找到了盈利的方法论。就更广泛的意义而言，中国互联网人对其他领域——制造业、零售服务业、传媒业以及金融业的渗透更加深刻，而这才刚刚开始。
通过180多页PPT，张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读：
——敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代，用户可以选择的产品会随时日流逝而日渐增加。产品经理若是沉溺于各种新鲜玩意儿之中，追逐新奇，很可能错过真实的时代潮流，无法把握人群的真实需求。
——用户感知需求。移动互联网的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划，在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变，产品经理更应该依靠直觉和感性，而非图表和分析，来把握用户需求。
——海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾，目前没有任何人可以自称是领域内的专家，但是，这并不意味着可以寄希望于天降天才。《异类》中提出的一万小时定律，同样适用于产品经理。他们需要开展超过千次的产品实践，才能称得上是了解产品设计，拥有解决问题的能力。
——博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会脱离人群。
——负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养，成功的产品经理还应该有对自己和产品负责的态度，唯有如此，产品经理才能足够偏执，清楚地知道自己究竟要做什么，抵挡住来自上级和绩效考核的压力，按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划。
张小龙对产品经理素养的解读，总结得极为精准。
