Atlassian 不为人知的故事（上）：两个澳大利亚年轻人创建了 30 亿美元的公司，直奔美国 IPO

编者注：这篇文章最初发表于2014年2月7日，并已重新发布，目前该公司已在美国进行IPO。

在被Atlassian列为遗址的悉尼办公室，Mike Cannon-Brookes没有穿鞋，靠在会议桌后面的座位上。他抬起一只膝盖，露出颜色鲜艳的超人袜子。

董事长Doug Burgum定期从美国来访问，评论他的CEO服装说：“同一件白色T恤，你已经穿了三天。”

Burgum也是穿着样式简单的灰色T恤和牛仔裤。联席CEO ScottFarquhar也在，神气地穿着舒适的海军风公司T恤。许多员工为了简单也穿这种T恤。

 后面这两位是有穿鞋子的。 

这三位是Atlassian的领导人，Atlassian是澳大利亚软件行业的明星，最近公布将于美国证券交易所亮相而在全球引起轰动，其公司价值被多人预计超过30亿美元。

联合创始人Cannon-Brookes和Farquhar都是34岁，过去7年一直名列澳大利亚最富有的人之中。企业级软件并不是最具吸引力的业务，但Atlassian证明了在澳大利亚的成功企业并不仅限于民族传统赢利行业如能源和制造业。

经济学家和政策制定者已经越来越坚定地认为澳大利亚需要将目光放在其他行业来创造未来的就业机会。本周，联邦财政部长Joe Hockey呼吁国家经济结构做出重大变革。

同时，Atlassian在星期二获批将其公司总部迁至伦敦，在这里能取得一定优势，特别是在税务安排方面，这将有助于它的上市准备。此举在澳大利亚科技行业造成了一定的恐慌。有人认为这家公司弃源忘本。

而Atlassian创始人的现状对他们来说更是双重打击：他们是澳大利亚科技创业领域的明星人物，百万富翁中的百万富翁，是大众注目的企业家，让许多人暗想：这是我的榜样。

早期的Atlassian是一个创业的童话。它以信用卡来周转。其中一个创始人是一个中途辍学的奖学金大学生。早期所有的员工都是他们的同学。他们成立的口号之一是一句悉尼人盛行的粗言：“不要××客户。”

Atlassian的核心产品，称为JIRA的项目管理和缺陷跟踪工具，现在成为了一种全球标准，客户范围囊括如美国国家航空航天局、大学院校以及科技巨头eBay和Twitter。 

发展至此他们已经历了不少坎坷，在旧金山的困窘办公场所，好朋友Jeffrey Walker的去世 - 他是Atlassian在美国聘请的第一个人。

这就是他们的成功故事。

不愿当政治家

两个年轻人凭1万美元的信用卡资金最终创建了750人的跨国企业，Cannon-Brookes和Farquhar却是出了名的低调。这一特点弥漫了整个公司，因而在投资界和媒体他们都保持相对低调。

在Atlassian初期，其创始人拒绝了潜在投资者或买家的大概十几个方案，他们的出价惊人地远低于该公司的价值。但结果也并非都那么坏：出价人之一是Plumtree软件公司的Jay Simons，他现在是Atlassian总裁。

另一个是Brisbane科技公司，它于8年前突然终止对话––在意识到当时营业额达1000万美元的Atlassian是一个比他们更大的公司之后。Cannon-Brookes说：“他们不考虑我们了。”

当2012年Farquhar邀请Burgum出任Atlassian 董事长的时候，他拿起悉尼的电话拨打Burgum在北达科他州的直线。这位科技行业资深人士没有认出该公司的名字，尽管他非常熟悉JIRA。

“当时是下午四点，听上去就像是他们的推销电话，”Burgum说。“跟我合作的公司基本上都是JIRA客户，但我想跟很多人一样，我听说过这个产品但从来没有听说过这个公司。”

Atlassian现在预期收入每年1.5亿美元，但仍然表现得像个小人物。

Peter Cooper，众多澳大利亚初创公司的顾问和年度SydStart会议的组织者，把Cannon-Brookes和Farquhar形容为不愿当行业政治家的人，他们的公众形象与其他澳大利亚科技创业者– 如“公关强人”Matt Barrie和Ruslan Kogan - 形成鲜明的对比。

“在Mike和Scott身上体现得更谦卑；他们的街头信誉不是靠说的，而是做出来的，”Cooper说：“一千多创业人士来听Mike在Sydstart的演讲。人们被他们吸引。Mike的意见受到高度重视，不管这是否出于他的本意。”

“在澳大利亚有一种仇富心理，但[Cannon-Brookes和Farquhar]并不浮华而且特别通俗。他们把软件的商业成功做得很酷，这对企业级软件来说尤其困难。” 

早期的硅谷海滩

2007年4月，Scott Farquhar和Mike Cannon-Brookes在Atlassian的5周年庆祝活动向员工发言 

Cannon-Brookes和Farquhar通过新南威尔士大学著名的合作奖学金项目结识。2001年他们在ASIC注册Atlassian为公司名称，2002年10月在肯特街一间低调的办公室成立了今天的这家软件公司。 

当时，纳斯达克的投资者们纷纷逃离网络崩溃的漩涡，澳大利亚的数字企业少之又少。2013年4月一份Google与普华永道合作的报告发现，今天的1500家科技创业公司里只有一小部分是2001年的幸存者。

招聘网站SEEK是经历过网络繁荣和萧条后仍然站立的少数几个公司之一。今天它在ASX（澳大利亚证券交易所）坐拥4.4亿美元的市值，但SEEK的经历表明了科技企业家在当时的环境是多么地艰难。

SEEK始于1997年，直到在2005年上市前，经历了六轮资金募集。联合创始人Paul Bassat回忆起前几轮“又快又容易”–但当泡沫破灭，一切都改变了。 

直至2001年，Atlassian成立的那年，两位投资者和潜在的企业家都供应短缺。

“我们2001年做了一轮[融资]，那是漫长的、艰难的一轮，因为人们在某种程度上已经对互联网公司失去了信心，”Bassat说。

“市场离开了“非理性繁荣”的时期，正如艾伦格林斯潘（Alan Greenspan）所描述，进入了可能称为非理性悲观的状态。既没有充足的资金，也没有很多愿意尝试的企业家。

“毫无疑问，互联网泡沫的破灭在一段时间里吹灭了航行的风。” 

UNSW以前的学生–即使是合作奖学金计划的科技人员–说他们2000年代中期之前都没听说过Atlassian，直至该公司收入突破1500万美元并开始登上科技新闻的头条。

2010年Atlassian的创业致富故事融入主流，这家自力更生的公司接受了有史以来的第一次资本注入–Accel Partners的6000万美元，这是当时美国风险投资基金对软件公司一笔最大的投资。 

Alex North，2005年毕业于UNSW项目并继续工作于几家知名科技公司，说同学们的创业兴趣不大，但Atlassian的成功已经引起了本地创业的兴趣。

“当我大学毕业的时候，没有人在谈论或有志向要一离开学校就创办新公司。这不是一种特别鼓励的替代就业的方式。”他说。

“我们知道Atlassian的人，但当时他们的故事还不够成功，改变不了人们的话题。我很幸运地找到了一个创业公司，Sensory Networks，加入公司后18个月就离开了，然后开始我的第一次创业，但并不是很多人会这样做。

“在过去的十年这话题已经改变了，特别是Atlassian扩大毕业生招聘，人们意识到他们可以开始另一个Atlassian，而不只是在那里工作。”

Mike Cannon-Brookes, David Gonski and Scott Farquhar / UNSW

Atlassian的创始人说自己是低于平均水平的学生。Farquhar勉强仅能保持四年制合作奖学金计划所要求的65分平均线，而Cannon-Brookes的分数从第一学期的高分下降到毕业时的53分–仅刚好能拿到他妈妈坚持要的“一纸证书”。

Cannon-Brookes两年后放弃了奖学金和“乏味无聊的”实习，与Niki Scevak（现在Blackbird Ventures公司）创业，这让他的课程辅导员惊愕不已。他解释说：“从来没有人放弃过这个很有声望的奖学金，尤其是并不是为了开创自己的事业。”他解释道。 

该大学去年却采取了不同的态度，高调为两位Atlassian男孩颁发了2013青年校友奖。他们去年3月从David Gonski手上接受了这个奖。Cannon-Brookes甚至没有戴他的签名棒球帽参加颁奖仪式。

Farquhar声称，他甚至不知道“企业家”这个词的意思，直到他在2006年因它获奖。他的目的？为了避免一份“真正的工作”，当其他奖学金学生进入IBM、北电、普华永道和ASX，当他们还每人获得普华永道毕业生工资48500美元。

Atlassian模式

2008年3月MikeCannon-Brookes的“Atlassian规划”报告。

Atlassian的创始人并不是一开始就准确认识他们要卖什么，但他们希望是卖软件。他们假设：开发出来后，软件是可以低廉地复制和销售的，随着网络速度提升，发行产品会更便宜更容易。

这个假设后来实现了。Jira在2002年4月发行供下载。公司的收入迅速从第一年的100万美元增长至2005年6月的149万美元，当年Cannon-Brookes和Farquhar被会计巨头Ernst & Young称为“青年企业家”和“年度杰出企业家”。

2006年6月， Atlassian在悉尼和旧金山拥有大概4340客户和和50员工，旧金山团队负责开发、支持并销售Jira以及另一个协作平台，Confluence。及至2007年6月Atlassian的人员几乎再次倍增至98人，同年收入预计225万美元。

开始，Farquhar说他的管理理念来源于他的奖学金合作计划实习经验和以前的大学同学的经验，更多关注不做什么，更少强调要做什么。

“当我们和在别的这些公司工作过的朋友去午餐，我们发现最大的问题是他们认为他们的管理者某种程度上都是白痴，”他说。

“更多的是，他们没有改变的机制。他们总是觉得没有被授权，于是我和Mike说，“妈的，我不希望有任何人离开Atlassian的时候和他们一起吃午饭发牢骚说他们没办法做事。”

“这最终促进了我们一条价值观：‘成为你想要的改变’。”

Atlassian的价值观，Scott Farquhar在2010年关于“软件事业”的演示文稿 

Atlassian建企的五个核心价值观很出名，折射出这些22岁的创始人的理想：

• 1、开放的公司，没有废话。
• 2、用心并平衡建造一切。
• 3、不要**客户。
• 4、团队精神。
• 5、成为你想要的改变。

Lachlan Hardy，Atlassian前设计工程师，现任微软澳大利亚技术推广，说Atlassian的态度和人员是他在那里工作两年半当中的“亮点”，他在2007年12月加入Atlassian。 

“公司的价值观被活跃地用于对话、博客文章和文档，完全真诚，”他说，回忆起一些格言：“如果我们改变这个功能，我们是不是在**客户？”；“推延项目就不是‘用心并平衡建造’了”；还有“如果你认为这是错的，你为什么不‘成为你想要的改变’？”

自成立以来十二年，Atlassian的价值观不仅其750名员工知道，也为其3万名客户、投资者和科技产业更大范围地知道。 

当创始人们终于升温成为Accel的6000万美元合作伙伴，Accel给他们送了一件印有“DFTPC”的T恤，意思是：“不要**投资组合公司（Don’t f—k the portfolio company）。” 

早期：鸡尾酒和扑克之夜

Mike Cannon-Brookes在Atlassian的2005年圣诞派对

在早期的时候，Atlassian很大程度上是由澳大利亚新南威尔士大学（UNSW）的毕业生及其兄弟姐妹和合作伙伴组成的一支狂热乐队。大家会全情投入所有事情，包括编码、家具组装还有社交扑克游戏。

Matt Ryall， 2006年1月离开澳大利亚麦格理银行（MacquarieBank）加入公司，回忆起Farquhar在收到他的应聘申请时的惊喜：“我在[和我一个朋友] 喝啤酒聊天时说我对自己的角色并不是很开心，他说，“你为什么不看看那些Atlassian家伙们。”

“当晚我就发简历到jobs@atlassian.com，之后Scott说他不明白为什么有人申请来Atlassian工作的理由会是，他好像觉得’在这公司有谁认识你？’

“当时，公司总共有25人，我想大家都认识大家，他们都是朋友或朋友的朋友，或者说一起上过大学。我是他们聘请的第一个并非来自朋友推荐的人。”

开发者关系部总监Jonathan Nolen在2005年末加入公司，是公司继Walker之后在美国招聘的第二个人。他描述了一群亲密的20多岁的年轻人一起工作、玩耍和生活的日子。

事情发展得很快。在2006年初Atlassian的美国旧金山市教会区（Mission District）阿拉巴马街的团队约有10人。Cannon-Brookes和Farquhar亲身担当CEO，两人都花了前半年一半的时间来建立办公室并与新团队创建Atlassian文化。

“一开始他们只是在田德隆区（Tenderloin）租了公寓，”Nolen说，那是一个肮脏的街区。“没有人遭遇过抢劫，但它有很多学生在住，所以这是一间相对便宜的大厦公寓。

“它有两个房间，所以新进来的人可以用另一个卧室。人们聊天说和公司CEO同住一个公寓真是吓死人了，但在当时我并不觉得有什么好怕。

“这些家伙都是才刚刚20多岁。我喜欢他们，他们都是朋友，所以我们会一起出去。我们会一起吃晚餐，喝酒还有聊个不停 - 其实聊的总是关于产品，至少是和业务有关。

“每个人都对什么是产品、我们想做什么、我们要如何做得更好满怀热情，因为我们每天都在用它。所以我们会到深夜还在讨论，下一个功能应该是什么及其重要性，还有它对整体业务有什么作用。”

对美国团队来说，星期五一律都会去教会区另一端的一家墨西哥餐厅Puerto Alegre吃午餐，一杯又一杯地喝玛格丽塔来庆祝“不管要庆祝的是什么”。

Atlassian在旧金山的乐队

Walker是一个爵士吉他手，会在星期五下午4点与兴趣相投的员工们举办即兴演唱会，包括鼓手销售工程师Elisa “Boots” Wang和市场部的吉他手Morgan Friberg。Walker非常喜欢和他们呆在一起，如他在2009年去世前几个月发表的博客中所述。 

“Jeffrey对我们的文化有极大的影响力，”Nolen说。“这家伙棒极了。关于如何在公司工作、如何克服太平洋争端以及如何与内外部人员互动，他给了我数之不尽的好建议。”

同时，澳大利亚员工以高达20美元入场价参与德州扑克锦标赛。Justen Stepka的说法是：“极力炫耀，赌得很疯”，他创立的互联网安全公司Authentisoft在2006年中被Atlassian收购，随之加入了悉尼办公室。现在Stepka 负责管理Atlassian'的BitBucket产品和旧金山研发的Sourcetree产品。

“Atlassian有很深厚的游戏文化，”他说。“我们经常打扑克，经常玩桌面游戏、视频游戏。我们很多人是怪咖，所在下班后往往会留下来做些奇怪的事情。结果我就为了能和那些家伙一起学会了打牌。” 

Atlassian有一条内部规则，如果一个德州扑克玩家能用最差的底牌：a 7和2的不同组合来赢一把，他就能从其他所有玩家手上额外再得十几美元。以前的产品经理，现在的开发经理Nick Menere是“个中能手”，Stepka说。

全球金融危机之后的一个周末，Cannon-Brookes和7个Atlassian员工入住墨尔本酒店玩皇冠赌场扑克玩了“每天10小时，直落3天。”

不久后一群Atlassian员工将一起进行世界巡游，行程包括拉斯维加斯。但是Stepka最喜欢的还是当初那些朴素的日子：“我们参加了好些锦标赛……这是我当初在Atlassian最美好的回忆。

“我们在悉尼有星期五下午1点钟的游戏比赛，入场价5美元，锦标赛的风格，赌注每5分钟上升一次直到有赢家出现。我们每个月都会在星期三玩一次–这也是很好玩的。

“一开始我们都是孩子，没有老婆也没有女朋友之类的事情。我不记得有和Scott玩这么多，但Mike绝对会全部出手然后等着那得意的一刻。他玩扑克不怕风险。”

在旧金山的办公室扑克游戏 

学习承担风险

尽管已然处于科技企业家的巅峰，在大部分人的眼里，Cannon-Brookes和Farquhar属于较保守的一派。

2001年，Sergey Brin和Larry Page招募EricSchmidt当董事长，之后又当CEO，当时这些27岁的年轻人告诉我说是因为Schmidt能提供成年人的意见。哈佛商业评论报的Julia Kirby把Facebook的Sheryl Sandberg和Apple的Mike Markkula归成一类：管理年轻创业者Mark Zuckerberg、Steve Jobs 和 Steve Wozniak的年长睿智商业人士。

Jeffrey Walker和JustenStepka晚上出去玩 

在某些事情上，Atlassian会是另外一种情况。创始人是保守派，而Walker的经验和眼光 - 曾经带领CSC公司和Accure软件公司的他–能帮助建立起押出赌注的信心。

他远非Atlassian的保姆。 

“Jeffrey简直就是我认识的最不受束缚的50岁人，”Nolen说。“他乐于社交，容易相处，不怕风险，所以我认为他有能提供经验的优势，但我从来没有看到年轻与年老之间有任何真正的冲突，或任何类似的问题。

“其实，我觉得更多的时候Mike和Scott会在争论中持保守的立场，说‘也许我们不应该这样做’而Jeffrey则会说‘来吧，能出什么事’。”

Burgum同样不想被当成办公室里的大人，他回顾了自己1983年作为GreatPlains软件公司创始人、董事长兼CEO的日子。

“当我在数十年前处于他们的立场，我会说，“喔，在人生中得到一些成人的指导是好事。”他谈到在旧金山第一次与Atlassian见面时的一些想法。

“在会面期间，我突然意识到，这些家伙是在寻找成年人的指导，而他们在问我。奇怪，我什么时候变老了？”

研究表明，创业公司面临的最大危险是“过早规模化”，即当一个公司要求增长得比产品的需求更快的时候。Atlassian从两个人发展到今天的750人，各个阶段的人员增长时机非常关键。 

考虑周全后，Nolen说Atlassian在发展方面的缓慢以及用心“非常不硅谷化”。Cannon-Brookes和Farquhar在仔细考虑战略与迎接冲击之间努力保持了平衡，而公司在初期有限的资金也帮助了限制规模的发展。

“当我们需要有人来承担每个角色时，我们的痛苦就非常明显。我们在招聘方面从来没能做到遥遥领先，直到最近，”Farquhar说。

“起初它更像是，'哦，我们需要有人来算钱。好吧，那就像是图书管理员的工作，他们保管纳税申报表，’你知道，你招聘是因为你需要这样的人。”

Scott Farquhar在Atlassian用户大会发言

作为Atlassian的领导者，Cannon-Brookes和Farquhar与公司一起成长，从导师如Walker和Burgum学习，填补技能差距–比如如何给员工建设性的反馈–在需要的时候进行培训，并令这种独特的联席CEO结构有效运行。

位于旧金山的Jay Simons说二人作为联合CEO越来越有效率，Cannon-Brookes通常负责产品管理、设计和战略、销售和营销，而Farquhar重点负责工程和业务运营。

“我们在[为一个用户会议]编写主题，有时他们可能会有不同的意见，”他谈起一开始有两个老板的所面临的挑战：“重要的是，要弄清楚谁来做决定，或者如果我们有2个不同的想法，我们要采取哪一个。 

“我看到他们已经培养了这种技能，他们的双CEO模式逐渐变得更加有效，因为他们已经学会了如何引导自己的双重能量。”

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