shibaigoutong

上一篇文章《再牛逼的产品经理也无法一个人完成一款产品》中，我着重强调了沟通的重要性，可是就在刚刚我进行了一场失败的沟通，虽然最后还是解决了问题，但是犯错的过程很有意思，也值得深入分析，现在跟大家分享一下。

混乱的起源

我所负责的产品计划4月中发版，当前进入全功能测试阶段。但是原计划3月11日接入的横向模块尚未测试通过，在跟横向部门的产品、测试、前端、后端沟通后，发现坑远比我想象中要大，于是跟他们的项管沟通召开一个短会。

这一刻，我完全没有想到接下来面对的是一场失控的沟通，不，用争吵更加贴切。

到底谁的错

19:00，横向产品、测试、项管、前端、后端、技术主管、我、我的测试，一行八人气势汹汹的来到了休息区，召开模块进度沟通会。

我先简单说明了情况：

原计划3月11日release，现在还没测试通过；
横向产品说会把模块接入我的产品，并完成测试，业务线仅需简单测试主流程；
横向测试说模块已通过，在接入app进行联调，联调期间业务线应该并行测试；
后端开发说需要在开发环境测试，横向开发打了个测试环境的包提测；
业务线测试在开发环境测出数个bug，横向项管说我们还没release，你们不用测试。

当我一口气把这个问题说完，原本以为会看到大家佩服的眼神，毕竟我觉得自己逻辑够缜密，记忆够清晰。可是迎接我的暴风雨般毫无间隙的反击。

项管说“你们后端在模块release之后还做了重大调整”；
后端说“接口早就发布了，这两周一直没动过”；
测试说“昨天收到提测单，我已经在测试了”；
我说“测试使用地址不统一，一个开发环境，一个测试环境”；
前端说“服务端本周做了发布流程调整，导致客户端增加了一个开发环境”；
我的测试说“我在测试环境测出了3个bug”；
横向产品说“横向会把模块接入，你们现阶段无需测试”。

接下来的画面可想而见，我们相互撕起来了，随着越来越激动的情绪，大家的分贝也高了起来，那个凑巧路过的小姑娘明显被我们吓了一跳。

不知道其他产品经理是什么情况，但以上这种争论的情况经常发生在我身上。虽然后来问题大都妥善解决了，但从沟通的过程来看，这无疑是失败的沟通。

如何有效沟通

我们先来看看上面的沟通中犯的几个明显错误：

1.没有找准关键人

当模块进度不明时，我直接找到横向的开发和测试沟通，缺忽略了统一对外接口人是项管。开发和测试更多精力聚焦在模块的功能上，进度方面无疑是项管最清楚。这是我犯的第一个错，也是最应该避免的错误，如果一开始找准对接人就不会有接下来的各种争论。

2.会议召开不及时

当模块进度不明时，我没有直接召集相关人员开会沟通，而是分别找了开发、测试、产品沟通，每个人对该模块进度描述不一致也是我把该问题严重程度上升一个档次的重要原因。可后来事实证明情况并没有那么坏，如果在有疑问时直接召集模块相关同事开会，既可以减少沟通成本，又可以快速明确进度。这是我犯的第二个错，我在觉得项目失控的情况下才想起来召开沟通会。

3.会议主题不明确

当我找到横向项管说沟通会的时候，我不知不觉带入太多不满的情绪，导致会议一开始基调就错了。没有开门见山的询问进度，而是根据自己获取的零散信息开始指责他人。其实会议的核心就一个——模块什么时候发布。最后项管也很确定的告诉我，明天一定可以上线。其实这样就够了，我无须关心其他问题。因为大家分工明确，各司其职。所以第三个问题时会议主题不明确，更是自己没处理好情绪。

如果我能避免上面任意一个问题，这场沟通不仅会简短很多，更会愉快不少。

一点思考

处理问题前一定要保证两点，一是抓住问题的本质，二是处理好情绪。

最后，衷心祝愿所有的产品经理都有透过问题看本质的能力，都能做自己情绪的主人。