原文链接：《有关中台的误解以及精选中台解读6篇（阿里腾讯小米等）》
作者：编程者说出处：技术琐话

继上篇《中台是什么？》这篇是针对为什么需要中台、怎么样的中台是好中台的好文章，值得参考

有关中台的争议以及讨论从去年一直在持续...

某CEO遇见CTO群就有这样一段讨论：

那么，什么是中台，为什么要建中台，以及如何建中台？有没有说得比较清楚的，还是需要找50篇资料（文章）仍不得其法？笔者尝试从5篇资料中寻找答案。

为什么要建中台？

网传的一种说法，是阿里高管15年参观世界上最成功的移动游戏公司supercell，这家典型的小团队模式进行开发的公司，可以最快的推出游戏内测版，如不受欢迎，可以迅速的放弃这个产品再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入，团队失败后，不但没有惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。它的核心竞争力就在多年的游戏研发中积累了非常科学的研发方法和体系，也就是中台能力。以至于很多模仿者都无法替代。

第二个故事。美军在二战时，以军为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战斗的时候，以7人或者11人的极小班排去作战，这是今天最灵活的军事组织，也是核心竞争力和打击能力最强的一个组织。而美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前方，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常强大的中台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并且引领整个打击。

第三个故事。中台是规模化业务发展的必然。

高大上的提法，如上图，在小前端各类业务创新的时候，能快速把握战机，调整方向快，炮火群（类比中台）支持特种小分队（类比小前端）。

说得土一点是：

u客户视角端到端的效能提升

u向客户提供一揽子服务，把简单留给客户，把复杂留给自己

u满足不断创新业务的需要

阿里玄难对此的解释：

名称变化的后面还是思想变化。原来共享平台更多的被当做资源团队，承接各个业务方的需求，为业务方在基础服务上做定制开发。而业务中台的目标是把核心服务链路 (会员、商品、交易、营销、店铺、资金结算等等) 整体当做一个平台产品来做，为前端业务提供的是业务解决方案，而不是彼此独立的系统。

因为阿里巴巴的生态非常复杂，很多业务方本身也很年轻，要怎么去做，下层到底能提供什么样的支撑是不清楚的。当有大中台思路之后，第一，我们这个体系里有什么样的能力，可以让各业务很清楚的知道，也可以让前台业务方更快的理解、选择和使用中台能力。第二、我们提供了基础解决方案，业务方根据需要做定制开发满足自己的业务特性，对前台的业务来说会更快。就像我们最近上线的一个新业务 2 周完成，而按原来的模式可能要 2 个月。

当然大中台的建设思路，对系统架构提出了更高的要求。必须对系统进行重新设计，实现「业务逻辑和平台逻辑分离，不同业务之间的逻辑隔离」，才能让前台业务方可以自主定制开发。当然团队定位不一样，结果不一样，团队的成长也完全不一样。所以说共享跟做中台有很本质的区别。

进一步阅读，参见：淘宝和天猫背后，阿里系原来还有这样一个不为人知的神秘组织

企业怎样判断，我这个中台到底做的好还是不好？

谢纯良：第一个角度，我打一个比方，我曾经跟很多 CEO、CTO 去聊，我建议他做一些简单的判断，我说你在没有建中台之前，很多业务方提的需求到了你这里，你都会说，这个我做不了，系统不支持，还有一种回答是，这个可以做，等我六个月或九个月。如果你的中台建设得不错，同样的问题，你大概率会说：这些需求没问题，都能做，大部分都能做了，从说“no”变成说“yes”。另一个关于周期的回答，“这个可以做，给我一周或两周”，从几个月变成了几周。

第二个去判断的角度是，如果你的 IT 团队，假设总共一百个人，如果 80% 的人都在研究业务服务的能力怎么去构建，我觉得这个中台建设就成功了，如果倒过来，你 80% 的人都忙着处理技术相关的事情，我认为这是平台供应商做的事情，那一定是失败的。

进一步阅读，参见：阿⾥巴巴技术总监全解中台架构19页ppt：中台是一把手工程

中台如何助力标准化业务？中台关键要快！

企业纷纷效仿阿里建中台，到底是盲目跟风还是不做会死？

业务中台的建设方案

玄难提到，“业务中台化”阶段主要解决4个问题：1、信息获取成本高。2、互联互通成本高。3、服务具有不确定性。4、低水平重复建设。如何来解决这些问题呢，我们可去看一下传统的建筑行业和互联网本身的基础设施建设。基本上靠三个东西来共同解决一个复杂生态的协作问题。1、协议标准、运行机制。2、满足标准的分布式执行单元。3、中心化的控制单元。比如说我们的移动互联网，我们现在之所以上网能用手机，它的根本是什么呢？网络的协议，就是我们整个对网络的理解，它是最基本的思考。然后我们有很多设备，不管是什么品牌的手机，只要满足3G协议、4G协议，就可以插上卡上网。也就是通过这张sim卡确定了我们的身份，从运营商控制网络上获取了控制信息。知道我们是谁，能不能上网，网络速率等等信息。回头来看我们的电商生态，就是要根据我们对商业的理解，把一些基础协议梳理出来。例如什么是业务？什么是业务身份？各个业务领域的边界是什么？每个领域提供的基础服务是什么？领域服务和领域服务之间的流程链接标准是什么？再在这些思想的指导下去建立业务平台化的实施标准和业务管控标准。电商业务中台由一系列业务能力标准、运行机制、业务分析方法论，配置管理和执行系统以及运营服务团队构成的体系，提供各业务方能够快速，低成本创新的能力。

业务中台需要一个中心化控制单元，就是我们的运营平台。它主要由协议标准，能力地图、业务需求结构分解、全局业务身份、业务全景图、业务度量等构成。能让我们有一个地方纵观全局，把控细节。其中能力地图是一个最基础的设施，要能把电商生态里面的能力都呈现出来，并在过程中不断的优化完善。就象我们现在出行离不开高德地图一样，今后所有的业务方需要做业务规划，业务创新，都可以到这儿来寻找需要的基础能力。

进一步阅读，阿里研究员玄难：如何做电商业务中台

//笔者觉得“数据中台”另篇为好，另外“组织中台”这个词有点生造，对应业务中台也好，数据中台也好，按照康威定律需要有相应的组织配套支持。中台是自上而下的工程，“组织中台”不能独立存在。

另，推荐2篇关于中台的内容，作为补充。

中台不等于NB，平台不等于low，不同阶段解决不同阶段的问题。

什么是中台，什么不是中台。所有的中台都是业务中台

到底啥是平台，到底啥是中台？李鬼太多，不得不说

总结中台

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