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这篇文章来自于一位同事面试时被问到的一个问题：如果团队内有老员工，能力不强又喜欢偷懒，怎么办？对于这类问题，最简单的回答就是：直接开掉。但问题真的有这么简单吗？我想不是的，如果管理真能够做到这样简单粗暴，那人人都是管理大师了。正因为如此，这个问题也激发了我的兴趣，想要系统地回答一下这个问题。

接下来，就让我们进入第一小节：

什么叫做团队？

团队和群体的区别

将一群人聚集在一起，给一个任务，他们也有机会将任务完成。但这样的一群人，就是团队吗？

并不是，这样临时拼凑的一群人只能被称作“群体”，对应英文Group。

群体的最佳代表，就是1992年巴塞罗那奥运会上的美国男篮，一群大牌球星聚在一起，轻松玩爆遇到的所有对手，夺得冠军。他们的胜利，主要是因为单兵能力超出对手太多，才创造了群体战胜团队的“奇迹”。但如果对手也是个体能力相当的团队，作为一个群体，是很难战胜他们的。

团队的英文是team，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。

协同效应

团队的最重要特征，就是由团队成员之间的良性互动创造的协同效应。

协同效应是什么呢？简单来说就是让1 + 1 > 2。但这并不代表只要把两个明星放在一起，就可以发挥协同效应。

如果明星之间配合不够默契，甚至互不买账，最终结果只能是1 + 1 = 1.5。而若是一个明星加上一个全力与明星配合的小弟，甚至会发挥出1 + 0.5 = 2的效果，轻松战胜上面的组合。

团队建设的目的

团队最重要的是什么？你很可能会想到合作、集体精神，但团队最重要的应该是“任务”。

一家公司的存在意义，就是完成它的使命，使命有可能是高大上的改变世界，也有可能仅仅是为了盈利，总的来说，变得更强就是它的目标。而团队的存在，就是为了更加高效的完成公司的目标。

那么，我们进行团队建设的目的是什么？很多人都会希望能够建立一个如家庭一般，亲如兄弟的组织。但其实，公司的目的，说到底就是合伙赚钱，打倒竞争对手，等等。

家庭，是不会开除其成员的，而公司会。

因此，如果公司对你说：“我们是一个家庭”，那只能说公司还不够成熟，甚至是要忽悠你心甘情愿为他卖命。

现在我们知道了团队的重要性，但团队是由人组成的，那么该如何挑选优秀人才呢？

如何选择好员工？

试想一下，你面试了两个潜在员工：

第一位叫老王，他的工作经历与你正在招人的职位很匹配，工作能力也很强。但他两年内换了三份工作，并且对前公司充满了抱怨。经过了解，他的工作积极性很差，与同事也无法融洽相处。
第二位叫小李，她的工作经历与职位不完全匹配，能力也有待提高。但她做事积极主动，吃苦耐劳，并且与前同事相处融洽。

那么问题来了：该选谁？

态度和能力哪个重要？

假设我们把人的工作能力，简化为两个维度：态度和能力。

态度，包括积极主动，富有责任心，愿意合作，总的来说是人的性格，也就是“想干”。

能力，包括知识储备，工作经验，行业资源等，总的来说是习得的技能，也就是“能干”。

因此，员工的绩效公式就是：态度 * 能力 = 绩效。

一个人的态度，他是否有求知欲，是否积极主动，是否吃苦耐劳，这都是由先天加上长期的生活养成的，很难改变。

一个人的能力，能够通过刻苦、坚韧、自律，以及求知欲，加上刻意练习最终获得。

西方的企业界有句圣经一样的话：We hire for attitude, and train for skill.意思是：我们雇态度好的人，然后培养他们的能力。因此，如果说“态度决定一切”，也毫不为过。

如何使用人才？

相信你曾听过牛根生曾在节目《赢在中国》中说过的话：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。

也就是以下这张图：

对于态度好，能力强的，应格使用。建议给出超出他期待的条件，更加广阔的舞台，一定要留住。
对于态度差，能力弱的，坚决不用。即使公司再缺人，这样的人也绝不要招进公司。如果公司有这样的人，很可能会出现劣币驱逐良币现象。因为优秀的人只愿意和同样优秀的人共事，团队长期保持这个状态，优秀的人才都会离开。
对于态度好，能力弱的，培养使用。他们是价值被低估的潜力股。只要给他们充分的培训和实战练习，终有一天会成长为公司骨干。
对于态度差，能力强的，限制使用。这样的人因为能力强，有可能是个定时炸弹。管理者切忌抱着先招进来再驯化的心态，将其招致麾下。如果迫于形势一定要招，也不应当把他放在核心岗位，需要有明确的考核指标、监督机制，严格地限制使用。

看到了四象限图，也许你觉得如获至宝，但它真的就那么完美吗？

发现好员工的更好方法

世界上没有什么解决办法是完美的，包括上面的态度和能力分类法，其中还隐藏了一个大漏洞。

态度和能力分类法的漏洞

举个例子来说说四象限图的漏洞：

假设有个大学教授，他教书教得很好，但是脾气比较怪。你认为校长该怎么对待他呢？我给你说一说管理大师德鲁克的观点。德鲁克认为，校长的任务就是忍受他的脾气，而且帮助其他人忍受他的脾气。但是，现实中的大学校长想的跟德鲁克很可能不一样。现实中的大学校长更可能怎么做呢？他更可能说这个教授能力强，但是态度不好。

你现在发现这个分类方式的漏洞了吗？

一个人的能力，相对来说比较好判断的，我们可以用KPI、OKR、面试、考试等各种方法来判断。

而态度这个词十分模糊，比如一个员工，上级让做什么就做什么。另一个员工经常给上级提意见。那么上级会觉得哪个下属态度好呢？

最后的结果很可能是，上级看谁不顺眼，就说谁态度不好。

再说回牛根生吧，他在伊利，从一个刷瓶子的工人做到了副总裁，然后被免职了。

据说免职的时候他的上级没有给出理由，如果你站在他上级的位置，你会写什么理由呢？

他已经是副总裁了，总不能说他能力不行吧。那么，最简单的就是四个字：有才无德。

如何才能更好地发现好员工？

为了避免按态度这个维度评判员工的漏洞，我们可以用这样两个维度：

下属是有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考？
下属积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？

这种分类方式是管理学者罗伯特·凯利（Robert Kelley）提出来的，凯利把又独立思考、又积极参与的员工称为明星。

也就是说，最好的员工是又独立思考，又积极参与的。他们在认同上级决策时会全力支持，不认同的时候会提出建设性意见。

但这样的员工，笼统地按态度来分，因为他们会独立思考，很有可能会被当做态度不好的员工。

看到这里，你是不是觉找到了一个很棒的解题思路？

但实际上这个分类法，在企业界不太流行。原因其实很简单，因为上级不喜欢这样的分类。

独立思考就意味着有时会不同意上级意见，上级也是人啊，也有人性的弱点，你不同意我，我怎么会认为你是明星呢？上级会认为这样的下属是爱唱反调的人，是态度不好的员工。

领导者应该如何做？

再来讲一个故事：

日本索尼公司曾经有个CEO叫大贺典雄，他手下有个部门经理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名不是很靠前，但是大贺典雄很器重他。出井伸之是个爱唱反调的人，敢于否定上级的意见，而大贺典雄不仅没有因此讨厌他，反而因此而欣赏他。但是，出井伸之也不能天天唱反调啊。开会的时候，出井伸之偶尔也会跟大家意见一致，大贺典雄反而会不高兴，会批评他，说：“为什么要让你参加？就是希望你否定我们的看法！”大贺典雄很了不起，有意识地在公司内部培养一个唱反调的人。

那么为何要容忍一个唱反调的人？

第一，他说的有可能是对的。第二，就算他说错了，也可以让我们从另一个角度进行思考，有可能会找出更好的解决方案。

当然这并不是说，作为领导者，需要专门设立一个唱反调的人。这样的人也很难在组织中生存，更有可能是被当做态度不好给清除了。

但作为领导者，如果做不到鼓励，至少也要容忍这样的人存在。特别是要学会珍惜能够进行独立思考的员工。

违背人性的，才是需要修炼的领导力。

你已经学会了如何发现好员工，但职场不是考场，并非得个高分就万事大吉。俗话说“有人的地方，就有江湖”，《如何清除团队中的“害群之马”？（下篇）》将着重分析一下根据人际关系进行团队成员的合理配置。