转自公众号：Canva设计

好的产品设计往往意味着更好的商业表现，尤其当硬件、软件及服务之间的界限越来越模糊，只有拥有最顶尖的设计的产品和公司才可以在激烈的竞争中脱颖而出。

那么，公司如何才能保持高水准的产品设计，并通过设计实现可量化的商业盈利？

全球顶尖咨询公司麦肯锡花了5年时间，跟踪调查了300家不同国家和不同领域的上市公司的设计行为，采访了这些公司的领导人和设计总监，分析他们为挖掘商业价值而在设计上做的决策行为，并于10月25号发布的全新的麦肯锡设计指数（McKinsey Design Index, MDI），首次用数据量化了设计对公司的商业价值。

麦肯锡团队一共收集了超过200万份财务数据，上面记录了超过10万次设计行为。深度的回归分析表明，有12种设计行为与改善公司盈利呈现最紧密的相关性，这些行为可以分成四大主题。

设计不仅仅是一种感觉，而是一种经过精心计算的领导力
设计不仅仅有关于产品，它是一种体验
设计不仅仅是一个单一部门，而具有跨行业的能力
设计需要持续的更新

在研究中，麦肯锡团队还有一些有趣的发现：

高MDI指数和卓越的商业表现之间有强相关性。在5年的时间里，MDI指数排名前25%的公司收入和股东总回报(TRS)的增速远高于同行业竞争者——收入增长提高了32%，总体提高56%。

这一特征在医疗技术、消费品和小额银行业表现得尤其突出。这意味着好的设计非常重要，无论你的公司是专注于实体产品、数字产品、服务，还是上述产品的组合。

排名后75%的公司的股东回报和收入只有小幅差异。

市场对真正脱颖而出的公司给予的奖励更多。

麦肯锡设计指数越高，相应的利润增长和股东回报越高

难以捉摸的奖励

大家逐渐意识到用设计驱动增长，潜力是巨大的。现在更多公司也开始追求以用户为中心的、分析性的设计。

一些走在前沿的创业公司已经展示了如何通过模仿和迭代学习来做出更好的决策。庞大的用户数据库和先进的人工智能技术，为产品进一步的发展带来了众多用户视角的观点，为运算化设计和价值分析等新技术打开了大门。真实用户们还积极通过社交媒体和企业互动。用户处于公司决策的核心地位，这是设计者们长期渴望的。

然而，麦肯锡的研究也发现，很多公司还是没有及时跟上发展潮流和趋势。

在接受调查的公司中，超过40%的公司在开发过程中没有和他们的终端用户交流。超过50%的公司承认，他们没有客观地评估设计团队的成果，或为其设定目标。由于设计与公司发展状况之间没有表现出明确的联系，公司高层领导人往往不情愿向设计部门分配更多资源。

然而，想要构建强大而稳定的设计环境，自然少不了公司决策层的支持和投资，这就是问题的症结所在。即使很多设计团队都敏锐清晰地认识到部分或全部的四个MDI主题，但在实际工作中落实这四个主题，并不是设计师自己能独立决策的，公司领导层的支持和努力才是最为关键的驱动力。

深度解读MDI

下文我们将描述与改善财务绩效最相关的四组设计行为：

用严格的标准衡量和驱动设计的发展
打破实体、数字和服务设计之间的界限
构建以用户为中心的设计文化及责任
持续通过倾听、测试和迭代学习来了解用户，降低开发风险

设计价值在于分析导向领导力、跨功能协作、连续迭代能力及用户体验

设计不仅需要感觉，更需要分析导向的领导力

More than a feeling: It’s analytical leadership

盈利好的公司自然明白设计其实是极为重要的管理问题，他们像考量成本和收益一样的严肃态度，来评估设计的表现。但在更多的公司，设计师们表示自己的待遇如同二等公民。

设计问题始终没有得到最高管理层的重视。即使得到重视，管理者们也是凭直觉，而非具体分析来做决策。

在过去，设计师一直在为这个问题背锅，大家职责他们没有使用对设计的效果进行量化，或者没有积极向管理层展示设计对实现公司目标的重要性。

不过，麦肯锡的调查明确展现，在盈利最好的公司，设计和公司管理层是紧密结合的，以设计为中心的理念深深根植于最高管理层的决策思路中。公司最高管理层始终牢记，公司应该完全以服务用户为目标进行设计。

例如，T-Mobile首席执行官的个人座右铭是：“闭嘴，聆听”；宜家致力于“为人们创造更美好的生活”；而皮克斯（Pixar）联合创始人埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）甚至在麦肯锡季度报告中说：公司的目标是让观众在看电影时能不断惊呼“哇喔”。皮克斯公司鼓励团队大胆迎接新项目的风险，因为对于公司的长期发展，重复以往商业成功的模式，比起偶尔的商业失意，是更大的威胁。

当然，这还不够。麦肯锡的调查还发现，MDI指数高的公司，他们的最高管理层不仅对顾客有根本而深入的了解，并始终对用户与时俱进的需求保持好奇。

然而，许多公司承认在最高管理层并没有达到这样的认知水平，这让人十分担忧。

只有不到5%的公司相信他们的领导层可以做出客观的设计决策（比如开发新的产品或进入新的业务领域）。在工作效率和方式大幅进步的今天，设计还不能像时间或者成本一样被准确评估，实在令人惊讶。

这种准确度的价值十分重要。受访的一家网络游戏公司发现，游戏首页使用性能的小幅提高可以带来高达25%的销量增长。而当发现其他环节的性能提高并不能进一步影响用户的价值感知时，公司就不会再多做无用功。

设计的不仅仅是产品，更是用户体验

More than a product: It’s user experience

排名前25%的公司追求的是完整的用户体验，他们打破了实体、数字化和服务之间的界限。因为以用户为中心意味着企业需要从更广更深的整合角度去思考，设计可以在哪些方面发挥作用，从而给用户带来集成式的体验。

比如开发新的产品，需要企业要通过观察，了解潜在用户在自己环境中的潜在需求，并绘制出用户的产品体验历程，清楚他们的痛点和爽点是什么，而不是简单地在上一版产品的功能体验上叠加新功能。而在受访公司中，只有约50%的公司在完成产品设计图前进行了用户研究。

线上线下产品和服务的结合，为企业提供了更多改善用户体验的新契机。

例如，一家大型连锁酒店的接待团队为客户带来有温度的入住体验：他们赠予即将离开的客人一只橡皮鸭，上面装饰着他们所在城市的形象（比如阿姆斯特丹的厚底木屐和郁金香），同时还附上了一张便条，建议客人们把这只鸭子留在家里，作为本次入住的纪念，并鼓励客人打卡更多同集团的酒店，拥有更多收藏。酒店之后的调查显示，这一举动为酒店在客户心中的记忆留存度提高了3%。

设计驱动型的公司在产品结合上还有更多玩法。比如一家提供这些餐食的零售商正考虑与Netflix合作，设计一键点餐系统，在Netflix看剧的顾客会收到一个屏幕提示，可以在线点餐，让用餐成为夜晚两小时荧幕盛宴的一部分。

设计不仅仅是一个设计部门的事，它需要跨部门的努力

More than a department: It’s cross-functional talent

前25%的公司把以用户为中心的设计视为每个人的责任，而不是孤立的只属于设计师的职能。

传统设计部门就像一幅老生常谈的讽刺漫画：一群文身却又冷漠的人默默干活儿，与公司的其他部门隔绝开来。这些员工被他们的同事视为叛逆者或特立独行者，他们会固执地坚持自己的想法，经常抱怨狭隘的工程或营销部门不愿意实现自己的宏伟愿景。

我们并不是说这种刻板印象仍然很普遍，或者其他职能部门就该被指责，但它其实是潜在的隐患。比如，我们访谈的一家公司在内部成立了一个独立的设计工作室，设计师们对此欢呼雀跃。很快，所有的设计师都进入了这个独立设计工作室，并断绝了和市场、工程等团队的联系。这一行动大大降低了跨部门协同工作的水平，并损害了整个企业的业绩。

企业要防止孤立主义倾向在企业各部门间蔓延。拥有好的财务表现的公司，更擅长打破部门或业务的阻隔，将设计师与其他职能更好地整合在一起。这一点在包装消费品行业(CPG)表现得尤为明显。

设计人才往往只占公司热门人数的2%，但他们对公司各个维度的工作都做出了巨大贡献，如何培养这些顶尖设计人才，也是保持团队动力的关键。麦肯锡发现，排名前25%的公司为设计师制定了额外的激励计划，金额几乎是其他公司的3倍，这些激励计划都已经常规化运营起来。

然而，想留住优秀的设计人才，需要的不仅仅是升职加薪的奖励。这样的小奖励往往不是让设计师决定留在公司的关键因素。顶尖的设计人才希望从事那些能激发他们激情的项目，有机会在行业大会上发声，从而收获在设计圈的影响力。比如Spotify对设计师们有极高的吸引力，正是因为公司的文化是设计和产品，数据，工程团队紧密结合，一同致力于创造更符合用户需求的产品体验。

相反，某家消费品公司的设计师们相继离开公司，因为他们的时间和精力都花在给营销团队设计幻灯片上了。

设计已经涉及到企业的许多方面：人机交互、人工智能、行为经济学和工程心理学，更不用说创新和新商业模式的发展。虽然这已经是老生常谈，但“T型”设计师将是最能通过工作产生实际影响的员工。

设计不是阶段性的项目，它是持续的迭代学习

More than a phase: It’s continuous iteration

在鼓励学习、测试和与用户迭代的企业环境中，设计最能蓬勃发展并发挥商业价值，因为这些行为提高了创造突破性产品和服务的可能性，同时也降低了发生重大损失的风险。

许多公司在产品开发中时，设计还停留在断续且不可逆的行为阶段。这种工作方式更容易忽略消费者的心声，或过度依赖消费者的想法。

最好的用户洞察来自定量和定性相结合的调研。此外，公司还应紧密关注竞争对手的最新动作，行业内有哪些新的技术或专利，财务团队指出了哪些商业问题或机遇。如果不始终对这些信息保持敏锐度和紧张感，你的产品永远会落后于市场或用户期待。

在我们的调查中，近60%的公司表示他们只在开发后期才会对产品原型进行测试。相比之下，成功的公司会有意识地在更早地与外界分享产品原型，从各方接受意见想法，这样可以及时对产品进行调整完善。

迈向伟大设计的第一步

当今，许多公司已经多多少少都拥有一些设计思维和实践。然而，麦肯锡的研究结果也表明，要想在行业内达到设计业绩前25%的水平，MDI四个维度都必须优秀，这是很难的。

企业除了需要增强自身设计的能力和对设计的重视，也需要借助科技手段释放设计师的生产力，帮助他们从重复性的，压抑创意的工作中解脱，从而有精力时间创造更多有价值的产出。

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红杉资本全球执行合伙人沈南鹏如此评价Canva：“我们认同Canva的使命和产品理念。公司对用户体验的执着追求，以及在全球的快速发展，证明了在线设计和云端协同领域的市场潜力。Canva将中国市场放在了一个重要的战略高度上，使其能够在借力全球优势的同时充分实现本地化发展，为国内企业和个人打造零门槛、强内容的设计平台。”

原版英文报告请查看麦肯锡官网链接：

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/the-business-value-of-design