IPD产品研发管理

从三折叠的产品到影像旗舰的体验升级，华为IPD的重点，源于任正非先生反复强调的商业价值创造的思考逻辑。 这种类似商业投资的产品思维，本质上是一种能够精准解决用户真实问题的思考方式。

假如你是一家食品公司的负责人，最近总听见身边年轻人吐槽：“外卖吃来吃去就那几样，油腻又没灵魂”“想自己做饭，下班都快八点了，备菜炒菜收拾完，根本没时间休息”

做产品，好像大家都不陌生。 但现在大环境的影响下，真正能实现资源投入与商业回报正向循环的企业却寥寥无几。 产品的组合管理其实就像做投资，有的产品高风险、低收益，有的低风险、高收益，也有的高风险、高收益

当责任有了具体的金额或数值，我们看待问题的视角和态度好像会立刻变得不一样。 所以每次听到有人问“为什么现在好的产品经理这么少”的时候，我总会想到：这个问题需要放在行业背景下考量。

CBB这种模式的本质，是把一次性开发变成多次复用，降低研发成本。核心目标是推动不同项目、不同产品线共享成熟模块，从根本解决重复开发的问题。

作为产品开发全流程的技术风险管控实践，TR（Technical Review，技术评审）自然是IPD流程中不可或缺的一环。 接下来我们需要明确：TR评审是什么？

在产品领域，有一个业界达成共识的核心规律：任何市面上的产品都有其完整的生命周期，通常包含导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段

在《为什么你拿捏不住客户的“真”需求》这篇文章中，我们有说到，很多企业的需求管理之所以混乱，根源在于没搞清楚需求的“层级”——把模糊的战略目标直接当成研发任务，或者把零散的用户反馈当成核心需求。

往前推10年，似乎都很难看到当下竞争如此激烈的环境。 国内新能源汽车已步入“半年一改款、一年一换代”的快速迭代周期，稍有懈怠就可能被竞品甩开半个身位。