Qwen 核心开发 leader 突然离职，圈内一片哗然。但作为一个在阿里待了 10 年的老兵，我一点都不觉得稀奇。
这不是个案，这是一个庞大组织系统性腐化的缩影。
一、HR 从守门人沦为一号位的舔狗
外面都说阿里 HR 太强势了，但恰恰是这种强势造就了阿里早期的牛逼——HR 独立于业务线，能监督一号位，能保护踏实做事的人。
但这些年，阿里的 HR 在一号位面前彻底丢掉了独立监督的勇气。
他们变成了一号位的秘书和舔狗——对上唯唯诺诺，对下依然强势。一号位要护着谁，HR 就帮着编理由；一号位要搞走谁，HR 就去找"绩效依据"。
有人问得好：人是 HR 招进来的，招了水货难道不是 HR 的失败吗？底层 HR 会说"是上面定的"，上面的 HR 又说"一号位要的"。一圈下来，没人负责，所有人都在甩锅。
当 HR 不再是组织的免疫系统，而是一号位的私人工具，这个组织的腐败就从源头开始了。
二、一个水货 Leader 可以毁掉整个团队
我亲眼见过这样的案例：从 Google 来了一个技术高 P（不是 M 的管理岗），整天除了拽架构名词啥都不会。带团队好几年，什么成果都没做出来。
我问 HR：能把他的代码提交量在 Aone 上 share 一下吗？
HR 说：不能。
不是说你非得写代码，但作为技术高 P 你总得能解决问题吧？然而 HR 还在极力维护他，说"这人天天写代码"——连数据都不敢拿出来的那种"天天写代码"。
这种水货最可怕的不是拿工资不干活。为了维护自身地位，他们会拼命把水搅浑——拉帮结派、制造信息差、把功劳据为己有、把黑锅甩给下面的人。
一个好事，本来直接干就完了。结果来了一堆高 P，谁都想搅和一下，搅着搅着事情性质就变了，或者直接黄了。
更可怕的是连锁反应：一个水货 leader 落地生根后，他会按照自己的标准招人、提拔人。很快，整个团队就被同质化了——会议室里全是吹牛拍马的人，踏实干活的反而被边缘化。
末位淘汰制度的必然结果，最终留下的都是一肚子坏水的利己主义者。
三、绩效激励从引擎变成了帮凶
以前在阿里做好了就有好的回报。
我头几次拿年终奖的时候都惊呆了——年终奖不都是一个月吗？怎么给我发了 10 个月？后来才知道有 361 制度，好的绩效可以拿 6 个月甚至更多。
那时候一个完全不懂阿里绩效规则的新员工不会被欺负，说明这个制度是能真实反映产出的。你好好干活，回报自然来。
但慢慢地，绩效变成了管理手段。
Leader 用绩效来拉拢自己人、打压异己、平衡团队里的派系关系。3.25 不再是给产出差的人，而是给"不听话"的人。3.75 不再是给做得好的人，而是给"会来事"的人。
以前阿里牛逼，核心就是激励做得好。没有这个根基，什么阿里味、六脉神剑都是空中楼阁。
当激励体系被异化成权力工具，好好做事的人心寒了，精致利己的人却如鱼得水。
四、理想主义已死，剩下一地鸡毛
以前的阿里味被大家调侃坏了——什么老登思维、PUA。但说实话，大的原则是好的：理想主义，好好做事，简单信任。那时候赚钱也容易，大家不用猜忌，简单做事就有好回报。
现在呢？核心变成了拉帮结派、会舔、会搅和。
踏实干活的人得不到激励，反而被从外面招来的"会舔的 leader"压制。这些 leader 大多是会虫，把事情搞烂的高手。
随着创始人慢慢退出，剩下的大多是猴精猴精的、自私的聪明人。他们不傻，他们只是不在乎公司的长远利益——每个人都在为自己的下一次跳槽做准备，每个人都在脉脉上精确计算着自己的市场价。
有人说"有人走，才有位给新人"。但为什么要给新人让位？老人干得好好的，甚至干得更好。走的不是该走的人，留的不是该留的人。
这不只是阿里的问题。百度也这样，腾讯的组织能力也在弱化——大公司病太重了。但阿里最让人唏嘘，因为它曾经真的不一样。
Qwen 好不容易做出了认可度这么高的开源模型，结果还是没能逃过大厂架构博弈。有人叹息"这波又要给创业市场输送不少大牛了"——这算是苦涩的乐观吧。
结语
阿里不怕你吃空饷，就怕你拿着阿里的高工资还整天挖墙脚。 但现在的制度和文化，恰恰在鼓励后者、惩罚前者。
劣币驱逐良币正在上演。 当一个组织不再奖励创造价值的人，而是奖励善于政治操作的人，它的衰落就只是时间问题了。
阿里需要的不是又一轮组织架构调整，而是回到那个简单的起点：让好好做事的人得到好的回报。
但这一步，可能比做出下一个爆款产品还要难。
