如何搭建项目绩效考核体系？——建筑集团组织效能提升实例
【导读】
对于采取项目制管理的建筑行业企业而言，项目延期、质量不稳、成本超支是常见的成长之痛。某大型建筑集团在业务全国化扩张后，便深陷此类管理泥潭：项目进度屡屡失控，质量问题频发导致返工成本飙升，且过度依赖项目经理个人能力。针对这一系列组织绩效低下的难题，华恒智信项目组通过系统性的人力资源驻场诊断指出，根源在于缺乏科学的项目管理体系与有效的绩效考核抓手。本文将深入解析，如何通过构建权责清晰的管控模式与量化的绩效考核体系，实现建筑企业从粗放式管理到精细化运营的关键跨越。
【客户行业】
建筑施工 / 集团型企业 / 建筑工程总承包 / 房地产关联行业 / 项目制管理 / 国有企业
【问题类型】
1. 搭建绩效考核体系
2. 集团本部机关部门绩效考核
3. 核心人才激励方案
4. 集团型企业人力资源管控模式设计
5. 定岗定编方案
6. 人才培养能力
7. 人力资源体系诊断与优化
8. 组织绩效
一、 客户背景
某建筑集团有限公司历史悠久，拥有多项国家一级资质，是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、房地产开发及建材试验于一体的综合性建筑企业。随着企业规模持续壮大，业务项目遍布全国。然而，项目数量的激增使得长期潜藏的项目管理问题集中爆发，严重影响了企业的交付能力、成本控制与品牌声誉，转型需求迫在眉睫。
二、 现状问题
华恒智信项目组经过深入调研，将该集团面临的挑战归纳为以下三个互为因果的核心困境，它们共同指向了人力资源体系与业务模式的不匹配：
1. 项目交付“失控”：进度与质量的双重失守。各地项目延期成为常态，进度管理形同虚设，各部门互相推诿，归因于外部因素。同时，施工质量无法保证，漏水、裂缝等问题导致频繁返工，不仅成本直线上升，更引发客户不满，损害企业信誉。缺乏过程监控能力与结果问责机制是根本原因。
2. 管理效能“依赖”：过度仰赖项目经理个人能力。项目成败高度取决于项目经理的个人经验与能力，呈现“靠天吃饭”的状态。能力强的项目经理表现出色，而能力不足者则导致项目问题丛生。这暴露了企业缺乏统一的项目管理体系、标准的操作流程以及系统的项目经理培养机制。
3. 组织激励“真空”：绩效考核与薪酬激励缺失。对于项目延误或质量问题，管理层陷入“罚与不罚”的两难，因为没有客观的绩效考核体系作为依据。同时，未能将项目绩效与项目团队、特别是管理层的薪酬激励有效挂钩，导致责任意识淡化，员工积极性难以调动，形成了“干好干坏一个样”的消极氛围。
三、 华恒智信分析解读
华恒智信认为，该建筑集团的问题本质是 “组织能力”未能跟上“业务规模” 。传统的职能式管理与项目制运营之间产生了巨大裂痕。解决问题的核心不在于针对单个项目“救火”，而在于从公司层面构建一套能够支撑多项目并发、可复制、可管控的组织体系与运行机制。这需要从组织架构、权责划分、绩效考核和人才培养四个维度进行系统再造。
四、 华恒智信解决方案
基于“体系致胜而非个人英雄”的理念，华恒智信为该集团设计了以下四维一体的项目管理体系优化解决方案，旨在建立长效管控机制，提升整体组织效能：
1. 建立扁平顺畅的项目管理管控体系，明确各级权责
为缩短指挥链条、避免政令不畅，项目组建议构建公司总部直管项目层的扁平化管控模式。明确公司总部与项目部之间的权责划分，公司层面负责战略资源调配、标准制定与关键节点评审，项目部则在授权范围内享有充分的运营自主权。同时，推行项目责任制，将项目目标层层分解，明确从项目总监到一线班组长的具体责任，并与绩效考核体系挂钩，消除责任真空地带。
2. 组建标准化项目办公室，强化班子建设与人才配置
推动项目管理的专业化与标准化，核心是建立“项目办公室（PMO）”职能。项目办公室负责项目经理的选拔、任命、支持与考核，并组织计划、质量、成本、采购等专业人才形成项目核心班子。针对项目经理这一核心岗位，建立明确的任职资格标准（包括经验、专业、能力素质），并设计配套的选拔与培养体系。通过人才盘点与继任者计划，建设后备人才梯队，摆脱对个人的过度依赖。
3. 优化项目组织结构与决策流程，实施动态管控
4.
根据项目的规模、复杂度和战略重要性，灵活选择独立项目制或矩阵式组织架构，并明确项目期内的人员考核权与资源调配权。关键在于推行 “分段决策，逐段推进” 的阶段性评审机制。在项目关键节点（如立项、方案、主体、竣工），由PMO组织跨部门评审，只有达到预设的绩效指标（进度、质量、成本），才批准进入下一阶段并释放相应资源。此举将事后问责变为过程风险防范，有效控制进度与成本。
4. 构建项目全周期绩效考核与激励体系
这是确保上述体系落地的“发动机”。华恒智信协助客户搭建以项目为单位的绩效考核体系。考核指标涵盖进度、质量、安全、成本、客户满意度等关键维度，并量化到各责任主体。最重要的是，将项目绩效考核结果与项目团队的项目奖金激励、项目经理的薪酬激励方案及晋升发展强关联。特别是对于项目管理层，推行项目效益挂钩的激励办法，使其收入与项目利润、回款等核心经营指标直接绑定，从而真正激发其经营意识和责任心。
五、 华恒智信思考与总结
本案例深刻揭示了传统建筑企业在迈向现代化管理过程中必须完成的系统性变革。华恒智信认为，解决项目管理的混乱，不能止于加强“人治”或零星制度修补，而必须进行人力资源体系的深度重构。
此案例的关键启示在于：高效的项目管理背后，必然有一套强大的组织与人力资源体系作为支撑。它要求企业首先完成管控模式的清晰设计，其次建立专业化的项目管理职能（PMO） 与人才标准，然后通过流程化、节点化的评审机制实现过程控制，最终依靠科学量化、强关联的绩效考核体系与薪酬激励体系驱动行为、固化成果。这套组合拳是实现建筑企业降本增效、提升人均效能、保障可持续竞争力的根本路径，也是响应国有企业三项制度改革、向管理要效益的生动实践。
