问答的展开 （做人做事）
项目是为了达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内为特定发起人提供独特产品，服务或成果而进行的一次性努力。
项目管理则是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，已达到项目的要求。
项目的三个含义： 1)项目是一项有待努力完成的任务，有特定的环境与要求。 2)项目任务是有限的，它要满足一定的性能、功能、质量、数量、技术指标等要求。 3)项目是在一定的组织机构内，利用有限的人、财、物等资源，在规定的时间内完成的任务。
Q1：为啥需要管理，大家各忙各的不好吗？
A1:各行其是，不利于资源的整合，和组织对于成员的赋能，个体户和小企业的区别，小企业和大企业/集团化企业的区别；
Q2：项目管理和技术管理有啥区别？技术管理有必要吗？
A2:项目管理一般是根据项目管理的阶段进行把控，但是具体的实施细节是交给技术人员，作为技术主管，对于成员实施的能力范围和风险把控的管理，也是一项具体内容？
Q3：技术管理需要做哪些工作？技术管理的成长路线是啥？
A3:技术管理需要做人和事两方面的工作，通过自我管理，管理组员，管理一线技术主管，管理部门或者分公司主管，技术决策者：定战略，一步步能够成长下来； step1:开启技术管理之路：领导力、经理权、领导特质 step2:一线经理：(开始带员工)前期准备、协调沟通、人员管理 step3:二线经理：(开始带经理) 进阶心路、变革管理、冲突管理、组织管理 step4:技术决策者:决策准备、决策评估、决策落实
Q4：技术管理者有哪些特质，可以提供一个优秀的技术管理者画像吗？(榜样的力量是无穷的)
A4.1: 特质部分 1.了解你的企业和员工 2.坚持以事实为基础 3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4.跟进 5.对执行者进行奖励 6.提高员工能力和素质 7.了解你自己 A4.2:待人处事原则(待人接物) 一个合格经理人应有的4个待人处事原则 特质一：待人真诚 (信任，是第一领导力。而真诚，就是建立信任的前提，如果没有真诚作为前提，无论你做什么、说什么，都难以获得他人的认同。) 特质二：雪中送炭 (你的待人处事是不是以对方有多少价值为标准) 特质三：小心承诺 （食言这件事本身比失去领导力要严重得多） 特质四：意志坚定 （意志坚定其实是小心承诺在精神层面的保证）
Q5：一线新手经理常会犯哪些错误，有哪些误区，需要做啥事情？
A5:从新手经理常常遇到的 6 个误区 遇事则乱、员工沟通、向上管理、人才招聘、人才培养、裁人、员工关怀；
Q6：二线经理需要解决哪些核心问题？
A6:从一线经理到二线经理的过渡，这时的你会面对更大的压力和挑战。重点讲解“进阶心路、变革管理、冲突管理、组织管理”这几个二级经理要解决的核心问题。针对这些问题，不但讲解应对策略，还会提供解决方案背后的思考路径，帮你成为能“管理经理”的经理。
变革、冲突、招高手、组织、危机、文化建设、内部考评；
Q7：技术决策者做啥事情？
A7:技术决策，团队效率，进度跟进和回顾。
Q8:如何确认是否给了部下信任？(推功揽过，求全责备)
A8:你如果发现自己做得非常累，你就要给自己提个醒了。比如，你每天都需要搞到凌晨1点，但是事情并没有减少的趋势，凡是有点分量的事情都需要你亲自处理。这是你没有给予部下信任的第一个预警。
Q9:员工的自由层级
(肖生克的救赎，呆在哪里：禁闭/宿舍/放风广场/会计办公室/排污管道/广阔天地) A9: Level 01等待指示 连该做什么都不知道 Level 02 请示要做什么 之道该做什么，但不知道该怎么做 Level 03 提出建议，按照裁断的结果行动 Level 04 行动，但需立即指示 Level 05 独立行动 主管只需要看他的例行报告；
Q10：使用经理权利(责/权/利)--挥舞大棒前的思考，权利的淫威(无往而不胜)
A10.1:挥舞大棒之后可能的后悔预期(战术效果预估) 一是人员离职的风险，员工可以接受你偶尔使用经理权，但如果你经常使用，有想法的人一定会离开； 二是个人地位的风险，万一你难得使用了一次经理权，还把事情搞砸了，你在组织里的威信何在？ A10.2挥舞大棒的技巧(无它，唯手熟尔) 一是{{c1::把握关键人物态度}}； 首先，在做重大决定前，你一定要备足功课。在拔剑之前，你需要先在自己脑子里过一遍，影响这件事情落实的关键人物有哪些。然后，了解清楚这些人的态度，小事开大会，大事开小会。 二是{{c2::持续跟进进度}}具体方法就很简单了，你可以向他提问，问清楚他计划的执行细节，确保他的理解跟你的期望是一样的
Q11:遇到复杂的难题，要怎么处理呢？(解决问题思考的深度和广度，爆炸覆盖范围和毁伤效果)
A11:解决方案具体有下面四个维度：想好对策、调整心态、理顺思路和求助上级
Q12：在推行重大决定的时候，你要做最坏的准备(阳奉阴违、理解不对、能力不够)--战术实施风险清单,把活干成，把活干好~
A12:底下的人可能在执行时打折扣，甚至是阳奉阴违。比如你说要做A，他执行的时候扭曲对A的理解，当你发现不对的时候为时已晚。也有可能底下人主观很想配合你，但是由于理解偏差或者能力不到，导致你最终想推进的事情失败。
Q：做事过程中四类典型的错误 （做菜过程中，关于火候和佐料的把握，食材的处理步骤和顺序） 第一类：伸展错误（The stretch mistakes）(炒菜中，会了炒西红柿，然后尝试炒茄子) 伸展错误是：当你尝试去做能力之外挑战的时候，因为自身能力或其他条件的束缚，做得不 够好而犯的错。这种错误通常是因为我们主动尝试导致的，再小心也难以避免。不过，在此 过程中，你获得学习的机会成本很高，一旦经历过一次，就可能有长足的进步。
第二类：无知错误（The aha-moment mistakes）(茄子是要切丝还是切段啊？) 无知错误是指：当你发现自己为什么错了的时候，你会发出“噢，原来是这样”的感慨。 这种错误一般是因为你不知道或忘记考虑某些特殊情况导致的错误，或者是你做了错误的假 设。
第三类：粗心错误（The sloppy mistakes）(快关火，要烧糊了)
直译过来就是由于粗心大意导致的错误，很容易理解。这种错误与“无知错误”不同，是你 明明知道怎么回事，但是因为不小心或者忘记了导致的错误。如果你是个粗心大意的人并且 没有有意识地纠正自己，这种错误可能一犯再犯。
第四类：高风险错误（The high-stakes mistakes）(尝试做一个新的菜，锅塌豆腐) 主动去做事情，但风险很高，是否会犯错不受自己的控制。比如你面临一个重要的选择，但 在结果出来之前，你之前掌握的所有信息都无法告诉你哪个选择是绝对正确的，你只能去做 自己认为是大概率的选择。 这种错误与第一类不同，经历过一次，下次遇到高风险的事件，依然可能犯错误，并且不知 道会犯什么样的错。
Q13:做事会遇到的困难-四类--哪里难了(风险预估,招兵买马，厉兵秣马--兵马大元帅)
A13:(车辆状况/司机驾驶水平和身心状态/线路状况----大货车运输的场景) 1.事情本身的难度：一个技术难题解决不了，于是你要承受很大的交付压力。 2.应对压力的难度：和人相处不顺利，甚至是委屈，你要承受很大的精神压力。 3.稳住团队的难度：如果你放弃了，你的队伍很可能也会垮，怎么办？ 4.取得协同的难度：完成承诺的事情依赖外部协同，缺少资源（人手、资金）是肯定不行的。
Q14:承诺前的checklist清单(承诺事项的准备、人员、个人心态的准备)--待你像从前一样好(香水有毒的歌词) (轻言许诺)
A14 1.完成这件事情你需要哪些支持？这些支持你都有吗？ 2.如果你需要的支持现在你没有，你在答应别人之前能去做一个调查看看你到底需要哪些支持吗？你在答应别人的时候，你把需要的支持提出来了吗？ 3.你理顺一起做事儿的人了吗？跟着你去做这件事情的人，是可以跟你一起承担困难并且坚持走下去的人吗？ 4.静下心来问问你自己，你愿意为了这个承诺付出什么，牺牲什么？你心态调整到位了么，能达到无论如何你都会义无反顾，不放弃吗？
Q15:转型经理的过程中遇到的6类问题
A15:
坑1：管得太细
典型的管得太细的做法 --(拍照的造型指导，姿态和神韵) 要么给部下制定出特别详细的解决问题细则，而不是给部下提出问题让他自己拿方案，要么就是不停地去盯部下的进度和要求部下汇报工作，不等部下自己去思考和做事就先给一堆意见。 这样做的坏处很明显，部下会觉得自己没有自由度，没有发挥空间。而且，这样做最大的问题是，有些部下会觉得，领导你不够信任我，觉得我没有能力自己解决问题
坑2：大包大揽
对于大包大揽的坑的应对
要么你不要把这件事交给下属做，要么你{{c1::就跟他说清楚他的责任，然后让他全权负责}}。对于我们做经理的来说，下属不吃点亏是长不大的。我们要注意的是，这个“亏”必须是我们这个部门能承受的。
作为经理，你一定要提升自己的感情强度，把该员工需要完成的工作安排下去。不然你就是在剥夺该员工的成长锻炼机会。
坑3：迷信流程
应对流程不能处理的意外情况
要提高组织效率，不脱两层皮付出点代价是不可能的。我们真正的难点在于怎么用人，怎么拿捏流程不能处理的意外情况
作为一个经理，你{{c1::与其花大力气去把这个人拗成你希望的样子，还不如专注在怎么用好他的长处}}。他不是技术很好，但是跟人相处不行吗？那就安排那种技术难度很大，但是又不需要很多沟通交流的工作给他。
坑4：刷存在感
刷存在感的典型例子-邮件和会议
小王你做得不错，Great Job；
我来做一个会议总结；
上级领导安排了任务以后，他做任务在团队内的转发；
很少发表对项目和人员安排的独立见解
这样的经理其实每天也挺忙的，他分配工作，也鼓励团队成员，但是他{{c1::不能促进团队达到更高阶段}}，**你作为上级经理很少看到他有**真知灼见**，很少看到他做**关键决策**，对团队是有推动感的
为什么团队需要你来做经理，你给团队提供什么额外的价值，你对于你所管理的团队有推动感吗？
一种更高层次的“刷存在感”
这样的经理{{c1::对日常工作中的事情是有独立见解的}}，也能做关键决策促进一些事情的解决，但是他们{{c2::没有长期目标}}，更不要说制定为了达到长期目标的阶段性举措。
如果你有长期目标，这样目标应该不会轻易改变的，需要每一个季度都花这么多时间做计划吗？大多数情况是根本就没有明确的长期目标，说得难听点，就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
坑5：不能聚焦
怎么判断你现在有没有真的做到聚焦呢？
简单地说，就是你得{{c1::有一个且只有一个目标}}，你可以想想，你有没有每天都在想怎么把这件事做好，是不是每天起床就在想怎么做，每天睡觉前也在想怎么做？
如果不能聚焦，就是有具体的困难，有困难就要提出来。现实中，有些困难是一线经理要去克服的，有些困难是更高一级经理要去处理的。如果你只会跟部下提要求，又不处理部下的要求，那你和前文说的那个“刷存在感”的经理又有什么区别呢？
坑6：不会说不
不仅是同事，对于老板的要求，**你也不能像奴才一样什么都点头**。如果你不是很赞同老板交待的任务，你不要马上说我去干，也不能直接说我不干，我的建议是**:你要问老板问题以获取更多信息**。比如，你可以问老板：我们为什么要做这件事？你的具体期待是什么样的？我现在碰到的具体困难是这样的，如果你一定要做A，在不增加人手的情况下，我现在手头的B项目会受影响。
你要**让老板感受到你是有独立思考的人，不是一个奴才部下，同时还要表明你正在积极寻找解决问题的方法。**
参考来源：
极客时间-技术管理案例课，许建 冯唐-成事心法； 软考-系统集成项目管理工程师备考笔记；
