mp.weixin.qq.com/s/mAuxz3eoT… <# 深度寻访无锡华晶和“乡党”们，这座城市不愧是集成电路“黄埔军校”>
哎这样一看自己的第一份工作在华晶上华也还挺好，恍恍惚惚也20年，虽然只干了半年，后来心比天高想搞软件开发就跳槽了（不想每天围着设备每隔几天拆装螺丝做做例行保养）。无锡还不错，第一次吃到糖包子，一箱一箱发饮料搬宿舍，国企风格的澡堂子洗完躺椅上眯一会儿，两个师父王仕辉，曹春生都是华中科技大学毕业的，那时候都是进口美国的旧设备，记得挂的lucent朗讯的牌子，应用材料p5000设备的手册都像砖头厚，一步一步看图就能做保养，其实英语好的高中生都可以操作，部门每半年近郊旅游，周末呼朋唤友打麻将，上班没事看看设备，在净化间和女操作工聊聊天，平时干完活就聚众去路边小卖部买饮料抽烟聊天。有次和王帅一起给设备做保养，戴上防毒面具洗腔体，忘记关闭毒气报警器，导致产线报警了，操作工全退到走廊等待，我们俩吭哧吭哧干活还不知道，耽误了产线几分钟。
虽然体力劳动身体累，但是分泌多巴胺，又年轻，所以很快乐。做脑力劳动看似不日晒雨淋，但是心累。
Q:日本为什么很多次点错了科技树?
日本在科技发展路径上确实存在一些值得反思的选择，这些选择在某些领域导致了错失机遇或竞争力下降。其“固执”背后是复杂的历史、文化、制度和经济因素的综合作用，并非简单的“错误”，而是特定环境下的产物。以下是几个关键领域及其原因分析：
一、显著“错失”或路径依赖过强的科技领域
- 个人电脑与操作系统：
* 错过点： 在PC革命早期（1980-90年代），日本拥有强大的硬件制造能力（如NEC、富士通、东芝、夏普），也开发了自己的PC标准（如NEC PC-98系列）和操作系统（如TRON项目）。但他们过于强调本土化和封闭标准，未能积极拥抱和融入全球主导的Wintel（Windows + Intel）开放生态系统。
* 后果： 日本PC品牌在国际市场逐渐边缘化，软件生态发展滞后。全球软件巨头（如微软、Adobe）和互联网浪潮建立在Wintel基础上，日本企业未能成为核心参与者。
* “固执”原因：
* 市场封闭性： 当时日本国内市场庞大且独特（日语处理需求、独特的商业习惯），足以支撑本土标准，降低了拥抱全球标准的紧迫性。
* 垂直整合模式： 日本电子巨头习惯“垂直整合”，从硬件到软件都想自己掌控，不适应开放平台的分工协作模式。
* 对硬件制造的偏爱： 日本在硬件制造（半导体、精密机械）上有深厚积累和优势，相对轻视软件和平台的价值。
* TRON的遗憾： TRON项目本身技术理念先进（实时嵌入式系统），但未能有效商业化并推向全球，部分受限于产业政策协调和商业推广不足。
- 互联网与移动互联网（早期）：
* 错过点： 日本在功能手机时代（i-mode）是全球移动互联网的先锋，但这一成功导致了路径依赖。当全球向基于开放互联网标准（HTML5, App Store/Play Store 模式）的智能手机（iPhone/Android）转型时，日本运营商和手机厂商反应迟缓，过于留恋其封闭但成功的i-mode生态系统和功能手机。
* 后果： 日本手机品牌在全球智能手机市场几乎消失（索尼是少数幸存者但也非主流）。日本互联网公司在全球的影响力也远逊于中美巨头。
* “固执”原因：
* 成功陷阱： i-mode的巨大成功（尤其在付费内容和移动支付方面）让运营商和厂商形成了强大的既得利益和思维定式，认为自己的模式更优越。
* 运营商主导的封闭体系： 日本移动生态由运营商（NTT Docomo, KDDI, SoftBank）高度控制，定制手机、控制服务入口，阻碍了更开放的互联网创新。
* 对“加拉帕戈斯化”的忽视： 日本国内市场独特的繁荣（Galápagos Syndrome）使其对全球趋势变化不够敏感，低估了开放生态的颠覆性力量。
- 半导体制造（后期）：
* 错过点： 1980年代日本半导体（尤其是DRAM）曾独霸全球。但进入1990年代后，面对韩国（三星、海力士）和中国台湾（台积电的Foundry模式）的激烈竞争，以及美国的打压（美日半导体协议），日本企业未能及时调整战略。他们过于坚持IDM（集成设计制造）模式，在投资最尖端制程和拥抱Fabless-Foundry分工模式上犹豫不决。
* 后果： 在逻辑芯片（CPU/GPU等）领域落后于美国（Intel, AMD, Nvidia），在存储芯片领域被韩国超越，在晶圆代工领域被台积电遥遥领先。尽管日本在半导体材料（信越、SUMCO）和设备（东京电子、SCREEN）上仍保持强大，但在核心芯片制造环节影响力大减。
* “固执”原因：
* IDM模式的惯性： 巨头们（东芝、NEC、日立、三菱）拥有庞大的制造资产和员工，转向Fabless或轻晶圆厂模式阻力巨大。
* 投资决策保守： 面对巨大的资本支出和快速迭代的风险，日本企业在投资最尖端制程上比台积电和三星更谨慎。
* 财团（Keiretsu）体系僵化： 集团内部优先采购和协作，可能降低了面对外部竞争的紧迫感和灵活性。
* 错失Foundry机遇： 日本曾有技术基础发展晶圆代工，但未能像台积电那样专注于此并成为全球标准。
- 软件与互联网服务：
* 错过点： 日本未能孕育出具有全球影响力的软件巨头（如微软、谷歌）或互联网平台巨头（如Meta, Amazon, 腾讯、阿里）。其软件业强于嵌入式软件（汽车、工控）、企业软件和游戏（任天堂、索尼），但在通用操作系统、搜索引擎、社交媒体、电子商务平台等核心领域缺乏存在感。
* 后果： 在数字经济时代，缺乏平台意味着缺乏规则制定权和数据掌控权，产业链价值获取受限。
* “固执”/原因：
* 硬件优先文化： 工程师文化深厚，但更崇尚看得见摸得着的“实物”（ものづくり），对软件和服务的价值认知相对滞后。
* 风险投资生态薄弱： 历史上银行主导的融资体系（间接融资）和保守的投资文化，不利于需要烧钱、高风险、快速迭代的互联网初创企业发展。
* 终身雇佣与人才流动： 终身雇佣制虽稳定，但降低了顶尖人才流向初创企业的意愿，也限制了企业内部颠覆性创新的动力。论资排辈可能压制年轻创新者。
* 国内市场特殊性： 独特的语言、文化和商业规则（如传真文化、印章文化、复杂的分销体系）形成壁垒，既保护了本土企业，也阻碍了其全球化视野和适应能力。
* 监管环境： 相对保守的监管有时未能为新业态（如共享经济、FinTech）提供足够的试错空间。
- 电动汽车：
* 错过点： 日本汽车巨头（丰田、本田）是混合动力技术的全球领导者（普锐斯），并长期押注氢燃料电池车（FCEV），在纯电动汽车（BEV）的全面投入上相对犹豫和迟缓。
* 后果： 在由特斯拉引领、中国快速跟进的全球BEV浪潮中暂时落后，面临巨大的转型压力。虽然正在加速追赶，但先发优势已失。
* “固执”原因：
* 混合动力/氢能的路径依赖： 在混动和氢能上的巨大成功和技术投入，使其认为这是更优或更现实的路线（续航、补能、利用现有供应链）。
* 对现有供应链的保护： BEV结构更简单，对传统燃油车供应链（发动机、变速箱、大量零部件）冲击巨大，涉及大量就业和既有利益。
* 对电池技术/成本/基础设施的担忧： 早期确实存在续航焦虑、成本高昂、充电设施不足等现实问题。
* 对消费者需求的误判： 可能低估了政策推动（尤其中国、欧洲）、科技感体验和环保形象对消费者选择BEV的拉动作用。
二、为何日本会显得“固执”于特定路径？
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“加拉帕戈斯化”： 这是最核心的原因之一。日本拥有庞大、富裕且高度同质化的国内市场，足以支撑其发展独特甚至领先的技术和标准（如功能手机、传真机）。这种内部市场的成功，一方面培养了强大的技术能力，另一方面也容易导致“内视”，对全球统一标准和开放生态的演变不够敏感或反应迟缓。当全球趋势形成时，其独特系统反而成为融入的障碍。
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追求极致优化与“现场主义”： 日本文化和技术传统中非常强调在既定框架和实物制造上的持续改进（改善）、精益求精和可靠性（品质管理）。这使其在改进现有成熟技术方面登峰造极（如燃油车发动机、精密机械、材料）。然而，这种对“实物”和“现场”的执着，有时会相对弱化对颠覆性、平台型、软件驱动的抽象创新模式的关注和投入。
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终身雇佣与年功序列制：
* 抑制冒险与颠覆： 企业决策层往往由内部长期晋升上来的人员担任，他们的成功经验建立在现有业务模式上，进行颠覆式变革的意愿和动力不足，风险也极高（失败可能导致大规模失业）。
* 人才流动受限： 顶尖人才被锁定在大企业内部，创业或加入高风险初创企业的机会成本极高，限制了新思想和商业模式的涌现。
* 压制年轻声音： 论资排辈的文化可能压制年轻一代更具颠覆性、更熟悉新趋势的想法。
- 财团体系与官僚协调：
* 内部优先： Keiretsu（企业集团）内部成员优先采购和协作，形成稳定的供应链但也可能阻碍引入外部更优技术或创新。
* 协调成本高： 在需要跨行业、快速决策的领域（如互联网平台、软件生态），日本式的官僚协调和共识决策过程可能过于缓慢。
* 产业政策的两面性： 历史上成功的产业政策（如半导体）也可能在技术路线选择上形成依赖或误判（如氢能）。
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风险投资与融资文化薄弱： 历史上以银行为主导的间接融资体系偏好有抵押、现金流稳定的成熟企业，对高风险、高成长、早期亏损的科技初创企业支持不足。这限制了新业态、新模式的发展土壤。
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对“失败”的低容忍度： 社会文化中对失败的容忍度相对较低，不利于需要快速试错、迭代的互联网和软件创新。
总结
日本并非“走错了科技树”，而是在特定的历史条件、文化背景和制度安排下，选择并固守了一些在当时看来成功甚至领先的技术路径。这种路径依赖在技术范式发生根本性、平台级转变（如PC开放标准、互联网/智能手机开放生态、Fabless-Foundry模式、软件定义汽车）时，容易成为阻碍其快速转向的包袱。其“固执”的根源在于：
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庞大内需市场导致的“加拉帕戈斯化”和内视。
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对“实物制造”和持续改进的极致追求，相对弱化了软件、平台和颠覆性创新的重视。
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终身雇佣、财团体系等制度安排带来的稳定性和路径依赖，抑制了颠覆性变革和风险承担。
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融资环境和风险文化对初创企业不够友好。
近年来，日本各界已深刻认识到这些问题，正在努力改革（如推动创业、改革雇佣制度、加大对半导体和电池等关键领域的投入、丰田等加速电动化）。然而，扭转深层次的文化和制度惯性，并在全球激烈竞争中重新确立领先地位，仍面临巨大挑战。
