12.1 指导与管理项目工作
12.1.1 主要输入
1.项目管理计划
所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
2.项目文件
变更日志、经验教训登记册、 里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告
12.1.2 主要输出
1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.问题日志
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目
经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问 题的项目文件，
所需记录和跟进的内容主要包括:①问题类型、②问题提出者和提出时间、
③问题描述、④问题优先级、⑤解决问题负责人、⑥目标解决日期、⑦问题状态、⑧最终解决情况等
整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。
4.变更请求
变更请求是关于修改任何文件、 可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
·变更请求一般包括:
纠正措施: 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施: 为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
缺陷补救: 为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
更新: 对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容
12.2 管理项目知识
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
知识通常分为“显性知识”( 易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”( 个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍”)
管理项目知识的关键活动是知识分享和知识集成。项目管理要创造一个
相互信任的氛围，激励大家相互分享知识。不仅要分享以数字、文字或图形
方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。知识集成 则是把来自不同领域、产生于不同背景的各种知识系统化。
知识管理过程通常包括:知识获取与集成、知识组织与存储、知识分享、知识转移与应用和知识管理审计
知识管理的审计对象包括 知识资源、安全和能力
知识资源审计： 分析知识的短缺状况
识安全审计: 合理和安全使用的审计
知识能力审计: 素质和知识管理绩效的审计
12.2.1 主要输入
1.项目管理计划
范围管理计划、需求管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准等项目管理计划组件都可用作管理项目知识过程的输入
2.项目文件
经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准和干系人登记册等。
3.可交付成果
12.2.2 主要工具与技术
1.人际关系与团队技能
积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识
12.2.3 主要输出
1.经验教训登记册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项
目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工
作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合
适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。项目或阶段结束时，应把相关
信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
12.3 管理质量
主要作用 ①提高实现质量目标的可能性、 ②识别无效过程和导致质量低劣的原因、 ③促进质量过程改进 【在整个项目期间开展】
管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系
统的行动和过程，有助于:
①通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品;
②建立信心，相信通过质量保证工具和技术(如质量审计和故障分析)可以
使未来输出在完工时满足特定的需求和期望;
③确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标;
④提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满
意度。
管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人
执行组织的管理层，甚至是客户。
敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行
传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
12.3.1 主要输入
1.项目管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组件。
2.项目文件
经验教训登记册: 项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项
目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。
质量控制测量结果: 用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否 符合执行组织的标准或特定要求;也有助于分析这些测量结果的产生过程
以确定实际测量结果的正确程度。
质量测量指标: 依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成 果，用作改进举措的依据。
风险报告: 使用风险报告识别整体项目风险，这些风险能够影响项目的质量目标。
12.3.2 主要工具与技术
1.数据收集
核对单是一种结构化工具
2.数据分析
备选方案分析: 用于分析多种可选的质量活动实施方案，并做出选择。
文件分析: 用于分析质量控制测量结果、质量测试与评估结果、质量报告等，以便判断质量过程的
实施情况好坏。
过程分析: 用于把一个生产过程分解成若干环节，逐一加以分析，发现最值得改进的环节。
根本原因分析: 用于分析导致某个或某类质量问题的根本原因。
3.决策
标准决策分析： 是借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，以 对众多需要决策内容进行评估和排序。可用多标准决策分析技术来对多种质 量活动实施方案进行排序，并作出选择。
4.数据表现
亲和图: 用于根据其亲近关系对导致质量问题的各种原因进行归类，展示最应关注的领域
因果图: 因果图也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因，有助于人们进行创造性 系统性思维，找出问题的根源。它是进行根本原因分析的常用方法。
流程图: 展示了引发缺陷的一系列步骤，用于完整地分析某个或某类质量问题产生的全过程。
直方图: 是一种显示各种问题分布情况的柱状图。每个柱子代表一个问题，柱子的高度代表问题出现的
次数。直方图可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项
目与产品缺陷的其他表现形式。
矩阵图: 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
散点图: 是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系 ，一般一支轴表示过程
环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
5.审计
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的 一种结构化且独立的过程。质量审计是在对质量管理活动进行独立的、结构
化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训。质量审计通常由项目外部的 团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室或组织外部的审计师。
质量审计目标一般包括:
①识别全部正在实施的良好及最佳实践
②识别所有违规做法、差距及不足
③分享所在组织和(或)行业中类似项目的良好实践
④积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
6.面向x的设计:
面向X的设计中的X既可以是卓越(excellence)的意思，也可以是产
品的某种特性，如可靠性、可用性、安全性和经济性。前者追求整个产品在整个生
命周期中的最优化，后者重点改进产品的某个特性。使用面向X的设计可以降低成本 改进质量、提高绩效和客户满意度
7.问题解决
问题解决是指用结构化的方法从根本上解决在控制质量过程或质量审计
中发现的质量管理问题。从定义问题、识别根本原因，到形成备选解决方案、选择 最好的方案，再到实施选定的方案、核实解决效果。
8.质量改进方法
在管理质量过程中，要基于过程分析的结果，用质量改进方法去做 过程改进。过程改进旨在使生产过程更加顺畅、稳定，减少生产过程中的浪费及降 低产品缺陷率。可以用来做过程改进的方法有很多，如明环、六西格玛、精益生 产和精益六西格玛等。
12.3.3 主要输出
1.质量报告
质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助
其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量目标。质量报告的信息可以
包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议、纠正措 施建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
2.测试与评估文件
可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是
控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专
门的核对单(又称检查单)和详尽的需求跟踪矩阵。
12.4 获取资源
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经
理或资源经理负责获取(分配)，外部资源则是通过采购过程获得。
在矩阵型组织结构下，项目经理需要向各职能部门调配人员。项目经理
可能因组织的集体劳资协议而不得不使用某些人员，也可能因组织中的相关
规定而必须或不能使用某些人员。在这些情况下，项目经理就没有获取人力 资源的直接控制权。
12.4.1 主要输入
1.项目管理计划
资源管理计划、采购管理计划和成本基准等。
2.项目文件
项目进度计划、资源日历、资源需求和干系人登记册等。
12.4.2 主要工具与技术
1.决策
多标准决策分析可用于获取资源过程的决策，选择标准常用于选择项目的 物质资源或项目团队。可使用的选择标准包括:可用性、成本、能力、经验、知识 技能、态度、其他客观因素。
2.人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能一般为谈判。项目管
理团队需要与下列各方谈判:
职能经理: 确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
执行组织中的其他项目管理团队: 合理分配稀缺或特殊资源。
外部组织和供应商: 提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特
殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、
法律及其他标准。
3.预分派
指事先确定项目的物资或团队资源;下列情况需要进行预分派:
①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
②项目取决于特定人员的专有技 能
③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指 定某些团队成员的工作。
4.虚拟团队
虚拟团队特别需要有效的沟通管理计划与真正的团队建设。应该在项目关键时点(如阶段开始或结束时)把虚拟团队成
员召集在一起进行临时的集中办公(如开会)，以加强团队建设。
12.4.3 主要输出
1.物质资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
2.项目团队派工单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
3.资源日历
识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
12.5 建设团队
建设项目团队的目标包括:
① 提高团队成员的知识和技能:以提高他们完成项目可交付成果的能力并降低成本、缩短工期和提高质量;
② 提高团队成员之间的信任和认同感:以提高士气、减少冲突和增进团队协作作;
③ 创建富有生气、 凝聚力和协作性的团队文化:一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验;
④ 提高团队参与决策的能力:使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。
项目团队建设阶段(塔克曼阶梯理论):
(1)形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与
职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
(2)震荡阶段。团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果
团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
(3)规范阶段。团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，
团队成员会学习相互信任。
(4)成熟阶段。团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠
平稳高效地解决问题。
(5)解散阶段。团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完
成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
12.5.1
1.项目管理计划
资源管理计划
2.项目文件
经验教训登记册、项目进度计划、项目团 队派工单、资源日历和团队章程等。
12.5.2 主要工具与技术
集中办公、虚拟环境、沟通技术、培训、认可和奖励
12.5.3 主要输出
1.团队绩效评价
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可
能性。评价团队有效性的指标可包括:
①个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作
③团队成员离职率的降低
④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目
12.6 管理团队
12.6.1 主要输入
1.项目管理计划
2.项目文件
问题日志: 在管理项目团队过程中，可用问题日志记录由谁负责在规定的
目标时间内解决特定问题，并监督解决情况。
经验教训登记册: 项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高
团队管理的效率与效果
项目团队派工单: 识别了团队成员的角色与职责
团队章程: 为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
3.工作绩效报告
4.团队绩效评价
12.6.2 主要工具与技术
1.人际关系与团队技能
技能包括 冲突管理、制定决策、情商、影响力和领导力等。
(1)冲突管理
冲突是指双方或多方的意见或行动不一致。冲突不仅是不可
避免的，而且适当数量和性质的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。
有效地管理冲突，有利于加强团队建设，提高项目绩效。冲突的来源包括资 源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。
在冲突发展的潜伏阶段和感知阶段，重点是预防冲突。在冲突发展进入
感受阶段及呈现阶段后，则重点在解决冲突
冲突的发展划分成如下五个阶段:
潜伏阶段: 冲突潜伏在相关背景中，例如，对两个工作岗位的职权描述存在交叉
感知阶段: 各方意识到可能发生冲突，例如，人们发现了岗位描述中的职权交叉
感受阶段: 各方感受到了压力和焦虑，并想要采取行动来缓解压力和焦虑。
例如，某人想要把某种职权完全归属于自己。
呈现阶段: 一方或各方采取行动，使冲突公开化。例如，某人采取行动行使
某种职权从而与也想要行使该职权的人产生冲突。
结束阶段: 冲突呈现之后，经过或长或短的时间，得到解决。例如，该职权被明确地归属于某人。
常用的冲突解决方法:
撤退/回避: 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容: 强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解: 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令: 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢-输方案通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢-输"同面。
合作/解决问题: 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
(2)制定决策
决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。
进行有效决策需要:
① 着眼于所要达到的目标
②遵循决策流程
③研究环境因素
④分析可用信息
⑤激发团队创造力
⑥理解风险
(3)情商
指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项 目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成 员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力 加强合作的目的。
(4)影响力
影响力主要体现在说服他人、清晰表达观点和立场、积极且有 效的倾听、了解并综合考虑各种观点、收集相关信息等方面，在维护相互信 任的关系下，解决问题并达成一致意见。
(5)领导力
成功的项目需要强有力的领导技能。领导力是领导团队、激励 团队做好本职工作的能力。
2.项目管理信息系统
项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，可用于在各个项目活动 中管理和协调团队成员。
12.6.3 主要输出
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新
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