从本章开始，就要进入到系统集成项目管理工程师这个科目的知识重点了！在考试中也是占了绝大多的分数，能否考过就看十大管理学的怎么样了。
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10.1 制定项目章程
过程定义： 编写一份正式批准准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
主要作用： ①明确项目与组织战略目标之间的直接联系;②确立项目的正式地位;③展示组织对项目的承诺
【仅开展一次或仅在项目的预定义时开展】
• 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
• 项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
• 章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
• 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
• 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
【注意】 章程只能由发起人签发、修订。项目经理可以参与或代为编制但无权签发和修订章程。
• 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
10.1.1 主要输入
1.立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
2.协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议(SLA)、协议书,意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
10.1.2 主要输出
1.项目章程(尽量背诵过)
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
①项目目的
②可测量的项目目标和相关的成功标准
③高层级需求
④高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
⑤整体项目风险
⑥总体里程碑进度计划
⑦预先批准的财务资源
@关键干系人名单
⑨项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)
⑩项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
⑪委派的项目经理及其职责和职权
⑫发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
2.假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
10.2 识别干系人
项目团队应把干系人满意程度作为一个关键的项目目标来进行管理
识别干系人不是启动阶段一次性的活动，而是在项目过程中根据需要在整个项目期间定期开展。识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
10.2.1 主要输入
1.项目管理计划
首次识别干系人时，项目管理计划并不存在;不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件包括:
• 沟通管理计划: 沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。
• 干系人参与计划: 确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。
2.项目文件
变更日志: 可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质
问题日志： 所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型
需求文件: 可以提供关于潜在干系人的信息
10.2.2 主要工具与技术
1.数据收集
(1)问卷调查： 可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
(2)头脑风暴： 一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家
2.数据分析
(1)干系人分析： 会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、 在项目中的角色、与项目的利害关系、 期望、态度(如对项目的支持程度)，以及对项目信息的兴趣。干系人的利害关系组合主要包括:①兴趣;②权利(合法权利或道德权利);③所有权;④知识;⑤贡献
(2)文件分析： 评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息
3.数据表现
(1)作用影响方格： 作用影响方格包括权力利益方格、权力影响方格、影响作用方格等
权力: 有合法资格对项目施加影响(合法资格)
影响: 对项目施加影响的主观愿望大小(乐意参与)
作用: 施加影响后能在多大程度上导致项目做出变更(所提建议适用性)
(2)干系人立方体： 方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定
(3)凸显模型： 通过评估干系人的权力(职权级别或对项目成果的影响能力)紧迫性(因时间约束或干系人对 项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注)和合法性(参与的适当性),对干系人进行分类。也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性
(4)影响方向：
可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为:
①向上:执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。
②向下:临时贡献知识或技能的团队或专家。
③向外:项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门
④横向:项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员。
(5)优先级排序：
适用于:如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂。
10.2.3 主要输出
1.干系人登记册
记录已识别干系人的信息，主要包括:
•身份信息:姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色
•评估信息:主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
•干系人分类:用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。
10.3 启动过程组的重点工作
启动过程组的重点工作包括项目启动会议，以及关注价值与目标。
10.3.1 项目启动会议
项目启动会议通常由项目经理负责组织和召开也标志着对项目经理责权的定义结果的正式公布。
召开项目启动会议的主要目的在于使项目各方干系人明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限，正式公布项目章程
项目启动会议通常包括5个步骤：
①确定会议目标
②会议准备
③识别参会人员
④明确议题
⑤进行会议记录
10.3.2 关注价值和目标
项目是组织创造价值和效益的主要方式
项目目标包括项目成果性目标和约束性目标。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之
项目价值作为项目建设的最终衡量依据，应作为项目管理与监控的重要指导依据，在项目策划与监控过程中进行实时监控。
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