二、项目开发方法与生命周期-P1

• 相关定义
• 交付节奏：一次性(预测型)/多次(增量)/定期(迭代)/持续(敏捷)

项目生命周期(2种)

• 项目生命周期包含开发生命周期

• 开发方法(5种)

  1. 预测型
  2. 适应型(敏捷)
  3. 迭代型
  4. 增量型
  5. 混合式

• 开发方法选择决定于：产品、服务或结果，项目，组织

• 项目开发方法生命周期类型

1. 预测型生命周期(过程组实践)(瀑布型，环环相扣，每个环节完成进入下一环节)

   • 本质：以目标为导向，以计划为基础的，精细化管理；性价比最高，生产成本低、管理成本高
   • 方法：启动-规划-执行-监控-收尾(不同项目生命周期可以一样)
   • 适用项目：行业熟悉，经验丰富，可以一次性交付的
   • 生命周期：可行性-设计-构建-测试-部署-收尾

2. 适应型生命周期(敏捷管理实践)

   • 本质：先定大方向，小步快跑，快速迭代；交付周期短，交付频率高；追求试错成本低
   • 方法：构想-推测-探索-适应-结束(不同项目生命周期不一样)
   • 适用项目：外部环境变化大，目标不明确，不可控因素比较高，试错成本低
   • 特点：快、不生成文档

3. 迭代型生命周期

   • 关键词：定期
   • 特点：每次版本都是对之前发布功能的优化，每次发布都是可用的结果

4. 增量型生命周期

   • 关键词：范围的累计增加量
   • 特点：每次迭代增加新的功能，最后一次性交付，每次盖一层楼，最终交付一栋大楼

5. 混合

   • 特点：即需要敏捷，行业又要求预测型

• 决定关系

• 项目管理、项目管理过程联系

• 项目管理包含项目管理过程

• 项目管理大致分为预测型和适应型

  • 预测型包含5大过程组、10大知识域、49个管理过程(见十五矩阵表)

-   **饭(范围)时(进度)橙(成本)汁(质量)，人(资源)够(沟通)风(风险)采(采购)，整(整合)箱(相关人/干系人)**
-   饭时橙汁，人够风采，整箱

• 开发方法的选择(三类变量因素)：

• 产品、服务或结果，项目，组织

• 项目管理模式选择

预测型项目

• 项目生命周期每一个阶段都是按照五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)进行操作的
• 启动为头，收尾为终点
• 监控过程贯穿全程
• 规划-执行循环执行
• 启动过程之前(项目起点) ：甲方已经通过招投标找到了乙方并且签完了合同
• 项目终点：甲乙双方已经开完了验收评审会，可交付成果移交给客户，经验教训总结更新到公司组织过程资产

1 启动过程组

1.1 制定项目章程

1. 发起人签署发布章程，明确项目整体目标，并任命项目经理

2. 更新章程也由发起人更新

3. 项目初始化会议(项目启动阶段开的) ：由发起人发布章程，宣布任命

4. 发起人死了更新干系人登记册，项目经理死了更新项目章程

5. 项目章程制作过程

6. 输入：商业文件(商业论证、效益管理计划)、协议(合同)、事业环境因素(不可变)、组织过程资产

   1. 商业论证：可行性研究报告，一般由第三方专业机构出具，例如设计院
   2. 效益管理计划：跟踪方法和手段，针对项目中进行跟踪记录

7. 工具与技术：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

8. 输出：项目章程、假设日志

   1. 假设日志：制约因素、假设(前提)条件

9. 总体目标体现：三高，两总，一标准：目的为明确项目整体目标

10. 高层级需求，高层级可交付成果、高层级风险

11. 总体进度、总体成本

12. 成功标准(宏观)

1.2 识别干系人

• 定义：识别跟项目有关的人

• 分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响

• 尽可能早的开始，尽可能多的发现关系人，尽可能全的识别干系人期望

• *权利/利益方格(3星)

• 输出：干系人登记册

• 身份信息、评估信息、干系人分类

2 规划过程组

• 项目经理参与项目最晚要在规划阶段开始之前到位

项目整合管理-制定项目管理计划

• 明确基准(范围、进度、成本)；明确项目管理的各种方法论(定目标、怎么做)
• 三大基准(范围、进度、成本)--PMB(绩效测量基准)
• 输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素(不可变)、组织过程资产
• 工具与技术：专家判断、数据收集、人际关系和团队技能、会议
• 输出：项目管理计划

• 计划组成

• 项目管理计划(更新频率低，更新需要走变更流程，需要走CCB审核，流程复杂)

  • 10个子计划(十大知识领域)

  • 三大基准

  • 进度

  • 成本

  • 范围：范围说明书(用户测试)、工作分解结构WBS、WBS词典

  • 配置管理计划：解决三个问题

  • 配置项：不能被随意调整的东西，项目可交付成果

  1. 配置项识别：项目可交付成果交付清单
  2. 配置项状态确认：项目交付成果是否都做完了
  3. 配置项核实与审计：做对没有(项目组内部先测-监控过程组中控制质量、客户再测-监控过程组中确认范围)

• 项目文件(更新频率高，更新需要走变更流程，审批所需权限低，流程简单)

  • 问题日志、风险登记册、相关方登记册

• 开工会(启动大会)KICK-OFF

• 规划阶段结束后执行阶段开始前，即规划阶段结束后的最后一个步骤
• 目的：传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个干系人的角色和职业
• 对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议
• 监控过程组
• 5.5 确认范围：用户测试
• 5.6 控制范围：防止范围蔓延

项目范围管理

• 制约因素：外部因素

• 范围管理总体流程

• 5.1 规划范围管理

• 5.2 收集需求：全量收集不筛选，(需求文件、RTM需求跟踪矩阵)

  • 工具(也适用于其他知识领取的管理)

  • 访谈：问答形式，一对一，可用于获取机密信息

  • 焦点小组：一对多，强调互动，受过训练的主持人(控场)

  • 头脑风暴：结合名义小组技术(公开投票)

  • 标杆对照：逐条对标

  • 文件分析：通过分析现有文件，法律法规、公司规定等

  • 观察与交谈：对方不愿意给需求的时候，旁站式(通过观察)、参与式(参与进来)

  • 问卷调查：多、快、省；受众多样化、地理位置分散

  • 亲和图：分类用关键词总结归纳

  • 思维导图：激发新的创意

  • 原型法：直观形象、反馈迭代、降低风险

  • 专家判断

  • 形成决策工具

  • 德尔菲技术(专家会议预测法，主观预测方法)

    • 特点：专家不见面不讨论、匿名问卷、答复只能交给主持人
    • 关键词：匿名多轮、趋向一致、客观、有结论、帮助专家达成一致意见

  • 引导(让领导来引导)

    • 作用：解决干系人差异、跨职能部门差异
    • 实例：JAD(联合应用开发)、QFD(质量功能展开)、User Story(用户故事)

  • 产生的文件(用于确认客户的需求)

  1. 需求文件，由客户确认

  2. 基于需求文件产生需求跟踪矩阵(RTM)： 把WBS可交付成果跟需求对应起来(不断更迭)

     1. 注意：此时WBS还是空的，需要等把需求转化成范围进行分解后才关联上
     2. 作用：可用于确保所有得到批准的需求在项目收尾时都能被交付

• 5.3 定义范围：制定项目范围， 将需求转化成具体的范围(范围说明书)

  • 项目范围=产品范围+管理工作

  • 产品分析：把需求翻译成产品范围的工具

  • 产品分解：树状结构分解产品部件，主要解决做什么

  • 系统分析：把解决问题作为一个系统，找出解决问题的可行方案

  • 需求分析：对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚问题的需求，包括要得到什么结果

  • 系统工程：全面衡量得到最优解的方法，并使各组成部分能够最大限度的相互协调

  • 价值工程：在产品开发设计阶段即进行的价值与成本分析，提高价值

  • 价值分析：在产品量产后，通过持续分析降低成本的主要手法。Value=function/cost

  • 备选方案分析：目标是提高经营效益

  • 产生文件：项目范围说明书

  • 包含：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件

    • 注意：这里的可交付成果更多的指的是管理类的交付成果：管理计划、管理文档

  • 与项目章程的区别

    • 项目章程(宏观)：项目目的、预先批准的财务资源、可测量的项目目标和相关的成功标准、高层及需求、主要相关方名单、主要可交付成果、退出标准、风险、委派项目经理及职责、总体里程碑进度计划
    • 项目范围说明书(微观)：项目范围描述(明细渐进)、项目可交付成果、验收标准、项目的除外责任

  • 项目管理三大件

• 5.4 创建WBS： 工作分解结构，将范围说明书分解到适合管控的颗粒度(WBS、WBS词典)

  • WBS：自上而下逐层分解范围说明书，把具体工作落实到人

  • WBS(工作分解结构)=PBS(产品分解结构)+项目管理

    • BS(工作分解结构)：WBS、PBS、RBS(资源)、OBS(组织)、RBS(风险)
    • 原则：100%原则(不能漏)、MECE(相互排斥、完全穷尽)
    • 考点：第一层(范围说明书)不能按照阶段分，第二层往下可以

  • 工作包：把范围说明书分解到最小的粒度，本质就是可交付成果，目的：范围明确

    • 活动：工作包往下分解，生产工作包的步骤，目的：进度明确
    • 资源：人力资源、实物资源，目的：成本明确

  • 规划包：有待规划的工作包，近期不分解

  • WBS词典：详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件

  • 工作包配套的说明卡片

• 需求和范围区别：范围是项目可交付成果

• 范围基准=范围说明书(甲方彻底讲清楚)+WBS+WBS词典(项目内部彻底讲清楚)

项目进度管理

• 定义：利用方法论分解工作包至活动，并进行先后排序和时间估算，最终汇总成进度计划

• 6.1 规划进度管理：进度管理方法论

• 6.2 定义活动：工作包分解至活动(写在活动清单、活动属性文件中)

• 活动清单：定义活动

• 活动属性：紧前活动(前一个活动)、逻辑关系、紧后活动、提前或滞后量

  • 紧前关系逻辑：FS(完成->开始，默认，紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成)、FF(紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成)、SS、SF

  • 依赖关系(2类4种互相组合)

  1. 强制性依赖关系(硬逻辑)、选择性依赖关系(软逻辑)

  2. 外部依赖关系、内部依赖关系

  • 考点

  1. 改善进度只有两种方法：赶工(资源换时间)、快速跟进(并行，存在返工的风险)
  2. 前量、滞后量：修改提前量、滞后量不能用于改善进度

• 里程碑清单：把时间节点列出来

• 6.3 排列活动排序

• 定义：排列活动间先后顺序，逻辑关系

• 排序工具

  1. 前导图PDM：紧前关系绘图法，节点图，节点代表活动
  2. 剑线图法ADM：实线代表活动，活动写在箭头上，虚线代表逻辑关系，节点代表里程碑；目的：排进度计划

• 6.4 估算活动持续时间

• 工具和技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自上而下估算、数据分析(备选方案分析、储备分析)、决策、会议

• 估算方法

  1. 类比估算：基于历史数据、只有汇总、没有细节、速度快成本低、不准

  2. 参数估算：历史数据+数学模型、可考虑细节差异、需一定估算成本、相对准

  3. 自上而下估算：通过从下到上逐层汇总WBS，对单个工作包或活动进行具体细致的估算、最准确

  • 可用于估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源三个过程

  • 前提：详细的WBS、活动列表、项目资源的综合目录

  1. 三点估算法(PERT)：基于专家主观判断

  2. 定义：计算期望时间($t$o-最乐观的时间，$t$p-最差的情况，$t$m-最可能的时间)

  3. 期望时间计算：

     1. 基于贝塔分布(期望时间)：$t$e=($t$o+4$t$m+$t$p)/6
     2. 基于三角分布：$t$e=($t$o+$t$m+$t$p)/3

  4. 计算标准差：(西格玛)Sigma：Σ = ($t$p-$t$o)/6

  5. 计算方差：Σ²=[($t$p-$t$o)/6]²

  6. 画正态分布图：6西格玛[-3Σ,te] & [te,3Σ]

     1. 概率计算

     2. [-1Σ,1Σ] 68.26%

     3. [-2Σ,2Σ] 95.46%

     4. [-3Σ,3Σ] 99.73%

• 6.5 制定进度计划：逻辑关系+持续时长

• 资源优化技术

1. 资源平衡：牺牲进度，以让资源使用情况更合理的情况
2. 资源平滑：只优化非关键路径上的活动，有时候可能无法优化所有的资源使用情况，但可确保整体进度不延误(不影响进度)

• 区别

  1. 平滑-滑头，不影响关键路径
  2. 平衡：工期延长

• 进度压缩技术

1. 赶工(资源换时间)

   • 特点：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度
   • 适用场景：通过增加资源就能缩短时间，且位于关键路径上最便宜的活动

2. 快速跟进(风险换时间)

   • 特点：顺序执行的活动并行执行，不直接增加成本，但是可能会造成返工和风险增加

• 进度计划呈现方式

1. 里程碑图：公布信息，沟通时间短，颗粒度粗
2. 横道图：向管理层汇报最适合使用横道图，颗粒度适中
3. 进度计划网络图：给项目团队成员布置任务时使用，颗粒度细

• 项目日历
• 进入了项目的正常工作时间(不能随意修改)
• 资源日历
• 资源使用情况(不能随意修改)

项目成本管理

• 定义：怎么花(成本管理计划)

• 规划成本管理：花在哪(从活动分解到资源)

• 工具：与估算进度差不多

• 储备分析

• 确认预算：花多少(项目预算=成本基准+管理储备)

• 控制成本：挣值分析

• 项目预算组成

• 项目预算=成本基准(批给项目经理的)+管理储备(公司预留的)

项目质量管理

• 8.1 规划质量管理(规划阶段)
• 明确项目质量标准(定标准)
• 明确质量管理方法论(定方法论)
• 8.2 管理质量(执行阶段)
• 定义：对象是过程而非具体的可交付成果
• 作用：为了过程改进，提升干系人信心，通常由“第三方”来牵头实施
• 解决：大批量质量缺陷
• 8.3 控制质量(监控阶段)
• 定义：项目组的内部测试
• 作用：针对的是具体可交付成果的缺陷，一般由项目组内部自行实施完成
• 解决：针对的是个别少量的问题
• 关键词：测试、控制图
• 等级和质量区别
• 等级高低：功能多少来判断
• 质量高低：缺陷多少来判断
• 精度和准度区别
• 精确：重复测量的结果非常聚合，离散度很小
• 准确：测量值非常接近实际值
• 质量成本

• 排查质量问题工具

1. 流程图：可用于确认哪个流程环节有问题

2. 帕累托图： 用来分析造成大量缺陷或问题的重要原因

   • 关键词：缺陷、大量缺陷、少数原因、重要原因

3. 鱼骨图(石川图)才是查找根本原因的工具

项目资源管理

• 规划过程组

• 9.1 规划资源管理：明确资源需求，形成资源管理的方法论

  • 资源管理计划类型(要人用)

  1. 层级型：体现组织架构、明确汇报关系，最高层是PM

  2. 矩阵型：责任分配矩阵，解决工作包/活动和项目成员的对应关系

     1. RAM：行-活动，列-人，格子打钩
     2. 升级版RACI：明确活动中的角色，行-活动，列-人，格子填(R-执行，A-负责(只能有一个人)，C-咨询，I-知情)

  3. 文本型：详细描述团队成员的角色、权利、职责、能力

  • 生成：团队章程：团队内部行为规范(预测、敏捷都有)
  • 考点：经常违背XXX

• 9.2 估算活动资源：根据公司资源可用情况估算项目可用资源

  • 输出：资源分解结构RBS

• 执行过程组

• 9.3 获取资源：组建团队

• 9.4 建设团队(团建)

  • 对象：团队而非个人
  • 作用：锦上添花
  • 目的：气氛变更好、能力变更强

• 9.5 管理团队

  • 对象：个人而非团队
  • 作用：解决问题
  • 关键词：能力不足、冲突离职

• 监控过程组

• 9.6 控制资源：只控实物资源，不控制人力资源

项目沟通管理

• 与干系人管理的区别：对象是信息考的是沟通，对象是干系人的期望考的是干系人

• 考点：跟5W1H有关的，直接选审查沟通管理计划

• 规划过程组

• 10.1 规划沟通管理：输出沟通管理计划

  • 沟通渠道计算：N(N-1)/2，项目经理不需要额外算人*

  • 沟通类型：面对面会议、虚拟会议、电子邮件(非正式沟通)

  • 沟通方法

- 会议管理(Agentda-会议议程)

-   会前准备、会中控制、会后总结

-   产生：沟通管理计划

项目风险管理

项目采购管理

• 规划过程组

• 12.1 规划采购管理

  • 买不买、怎么买、可以向哪些人买(供应商的选择标准)

  • 自制或外购分析：决定是自制还是外购

  • 分析技术：回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)

  • 甲方编制

  1. 采购文件：信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书

  2. 采购SOW(工作说明书)：采购细节

  3. 供方选择标准：打分表

  • 甲方委托有资质的第三方进行招标动作

  1. 招标公司，在公共网站上统一发布招标信息

  2. 潜在卖方到招标公司购买标书

  3. 潜在卖方编制应标文件，在规定时间内将应标文件回复招标公司

  4. 招标公司组织专家进行评标

  5. 招标公司发布中标公示

  6. 招标公司向总和得分最高的潜在卖方发布中标通知书

  7. 找甲方签合同

  • 独立估算：找第三方进行报价的评估

• 执行过程组

• 12.2 实施采购：通过招投标找到供应商并且订合同

• 监控过程组

• 12.3 控制采购：确认供应商的表现是否达标

干系人管理

• 启动过程组

• 13.1 识别相关方

• 规划过程组

• 13.2 规划相关方参与

• 干系人参与程度评估矩阵

  • 行-不知晓、地址、中立、支持、领导

  • 列：C-当前参与程度，D-所需(期望)参与程度，N(执行和监控阶段使用)-当前新状态

• 生成文档：干系人参与计划

• 执行过程组

• 13.3 管理相关方参与

  • 初始化会议(Initialize Meeting) ，执行阶段第一个步骤