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本篇介绍一下工程师如何带团队
一、管理转身
1、角色转换
个人产出——团队产出
当工程开始带团队后，关注点不能只关注自己的产出，需要关注团队的产出，团队的产出也算是你的产出。现代工作中个人能够发挥的作用远远小于一整个团队，所以带团队时团队的产出是非常重要的。
个人发展——团队发展
作为技术Leader，不再只关注个人的发展，团队的发展也很重要，也是你的工作。
2、责任转变
个人责任——团队责任
团队中负责的产品，无论是否是你开发的，你作为技术leader都具有责任。产品出现问题，上司都会优先找到你。
这个时候不能推卸责任，虽然不是你开发，但是你也拥有监督、检查等责任，你需要将问题拦下来，然后统一安排去处理。
此时千万别说，是xxx开发的你去找他。这是完全不对的，团队下面任何人出的问题都是你的问题，你均有责任去解决。
承担责任
- 对成员：坚持结果导向，追求被认可，被尊重，而不是被喜欢
- 对团队：坚持产品导向。追求创新和培养人才，而不是求稳定
- 对自己：坚持技术导向，追求进步，和保持自律，而不是做官僚
- 对上司：保持服务意识，理解和支持。而不是踢皮球
3、一个管理者到底要管什么
一个管理者到底要管什么？这里大致总结成三点：
- 管理自我
- 管理业务
- 管理团队
二、管理自我
1、以身作则
- 比别人早，比别人晚
- 比别人知道的多：专业上，业务上
- 制定计划：让他们忙碌起来
- 态度上：兢兢业业，如履薄冰
首先想从以身作则开始谈，在团队内技术leader一定应该是做表率的那个人，你的性格决定团队的性格，你的行为也决定了团队的行为。如果你是一个对时间特别敏感的人，了解项目管理，那么你大概率不能接受项目延期，也不太能接受团队内的同学对时间不敏感。
为什么很多工程师做了技术leader之后，都会觉得特别的累。原因就是你不再只是单打独斗了，你要为很多事情负责，同时不再只是关注眼前的人眼前的事。你必须要兢兢业业，要将每一个事情做好。
2、精力分配
时间的分布
我们可以将所有的事情通过两个维度划分：重要性、紧急性。所有的事情都可以划分为以下四个分类：
重要紧急的事情
重要并且紧急的事情，立即去做。此时你可以考虑自己去做。
重要但不紧急的事情
重要但不紧急的事情，一般属于是规划中的内容。那么需要按计划去做。此时要安排好计划，一步一步去处理。
不重要但紧急
不重要但紧急的任务，一般属于是临时安排的工作，此类的事情可以交给下属去做，原则上适当放权。不过最终结果需要由他反馈给你，由你反馈给你的上司。
同时在很多团队，紧急的事情一般就是重要的事情，所以具体如何执行需要基于当前的状态去判断。
不重要也不紧急
不重要也不紧急的事情，在工作中还是大量存在。它只需要正常排期去做就好了。对于技术leader而言此类事情尽量不做，交给其他同学去做就好。
可以授权的工作
接下来我们讨论一下，哪些工作可以授权
- 能够培养下属的能力
- 你重复做的事情
- 无需做决策，有决策依据，有程序依据
- 紧急但重要性低
- 你喜欢亲力亲为的工作
无法授权的处理方法
认知偏差
标准明确，让队员复述认知，保证任务不会做偏。
能力不足
知人善用，辅导培养，如果此人不行，那么需要换人。在前期分配任务时，需要考虑好每个人的能力，不能总是分配一些不重要的，也不能超出太多。
资源不足
授权同时匹配资源。由于资源问题，导致这个问题无法推进，需要匹配相关的资源
环境变化
过程监督，共同应对。为了防止出现问题，无法到达目标，或者出现其他环境变化，那么需要过程监督，可以设定几个里程碑进程检查是否符合
3、持续发展
提升自我认知
首先认识自我的优势在哪里？你能够成为leader必然有你的优势，那么这些点要继续发挥。
了解的自己的缺点是什么？自己如何避免。
持续学习
对于自己负责的业务应该完全了解，不能浮在表面。对于自己技术应该深入探索，不过深入探索不是钻牛角尖。同时作为技术leader应该眼光向外，学会从外部汲取能量，反补自己的业务。如果停止了学习，你的管理生涯也就停止了。
学会沟通汇报
工作上需要结果倒置，生活中不需要。工作上需要先给结论，然后适当讲解理由，1，2，3点。具体可以看一下：内卷情况下，工程师如何汇报工作
了解项目管理
作为技术leader管理业务也是非常重要的，那么个人就需要了解一些项目管理知识。具体可以看看这篇： 内卷情况下，工程师也应该了解的项目管理
三、管理业务
管理业务就是达成团队的绩效目标，无论你的团队是有KPI还是OKR，在年初应该了解我们的团队要达成什么样的目标。对于工程师而言，年初我们大致要知道今年业务上要开发哪些功能，技术上我们要将性能优化到什么样目标。
1、对齐目标
确定了团队的工作目标之后，我们要能够学会拆解这些目标，制定计划。
首先确定这些目标要在哪个阶段达成，不太可能所有的事情都是年底做完。例如业务需求，可能每个月度或者季度都要有较好的交付。技术优化每个月也都要有产出，达到预定的目标。
2、发展核心能力
确认目标之后，我们要考虑当前的团队能否完成这些目标，能否支撑这些开发任务，人员是否充足，是否需要额外招聘？团队的技术能力怎么样，技术上要做哪些准备，才能应对业务上的挑战。
以客户端举例，在降本增效的前提下，团队是否考虑全面转向跨平台？团队的技术能力是否要进行革新，由客户端原生开发转为前端开发？这些都是需要考虑的事情。。
3、赋能团队
确定目标之后，首先一个人是无法完成这些目标的，我们要通过团队完成业务目标。确定这些事情要分解到哪位同学身上，由哪位同事来负责。
4、洞察外部变化
洞察外部变化及对团队和公司业务的影响，不要只埋头干活，深入一线、收集信息。
关注市场上的其他竞品团队，他们在考虑什么？他们团队技术方向有哪些转变，原因是什么。
四、管理团队
1、树立清晰的方向
每年给你的团队定整个团队的发展目标，对团队有长期规划，告诉下属团队的方向。
尤其是工程师团队，每年我们要确认团队的技术方向要怎么走，针对所负责的产品技术优化上要进行到什么程度。例如内存上要优化到多少，CPU有优化多少，灵敏度要优化到什么样状态。在推进这些技术优化上，团队的能力是否达到了，如果未达到今年就是我们重点攻克方向。
例如作为客户端团队今年是否要考虑跨平台，是选择RN还是Flutter。团队中是否有这样的技术储备，如果没有我们在年初就要确定团队今天在这方面做多少探索，达到什么水准，最终怎么评判。
2、人员管理&团队文化打造
人员管理主要是以下几点
- 聘任和留住人才
- 发展下属
- 鼓励和鼓舞下属
团队文化打造
- 你的性格决定团队的性格
- 打造核心竞争力
- 善用团建
- 提高团队的凝聚力
3、一些特别的员工怎么处理？
对于团队老油条怎么处理
团队中老油条是特别危险的，因为他们可能会将团队的氛围带坏，传播负能量，此类同事需要重点关注，给其设定明确的目标，要求其达成。作为技术leader要及时发现团队中的负能量，阻断其传播。如果其不知收敛，阳奉阴违要尽早请出队伍。
团队中能力强但不服管，总是找麻烦的人怎么办？
技术能力强也要尊重整个团队的管理，现代企业本身都是扁平化的，尊重每个人的个性。但是每个团队必然有一些自己的要求，不能够因为能力强就有例外，因为一个人有例外，其他人对此也会不满，最后整个团队就没法带了。要么遵守团队的管理，要么只能请其离开。
五、总结
本篇主要是从身份转换开始讨论如何带团队。从管理自我、管理业务、管理团队三个方向上简单讨论了一下带团队大致要做什么（没有罗列绩效管理），基本罗列了带团队时要考虑的方向，希望能够给大家带来一些思考。
