一、引言
在职场历练多年，从一线互联网企业到传统行业企业，发现二线城市中不少软件企业在追求短期效益时，往往不经意间忽视了研发团队的核心价值与必要投入。透过这一视角，剖析这一现象的根源，思索软件研发团队的价值到底是什么？并提出破局之道，以帮助同行有效提升研发团队在企业内部的影响力。
二、研发团队为何不被重视
1.短期利益驱动
在市场经济环境下，绝大数的企业都以盈利为目的而存在。高度竞争的环境中，企业可能更倾向于快速迭代和市场反应，将业务目标和市场需求被视为最优先事项，导致技术和产品研发的决策往往需要紧密跟随业务部门的指导。企业有时过于追求短期业绩，可能优先考虑能够立即产生收入或降低成本的活动。相比之下，软件研发尤其是基础产品和持续创新项目的投资回报周期较长，可能不被看作是短期内提升业绩的直接手段。在业务导向的公司中，由于部分管理层缺乏技术对业务贡献的认识，认为研发团队的工作被仅限于技术实现，即便技术团队提出的专业见解，也可能因为不符合短期业务目标而被忽视。由于没有充分认识到技术对业务的潜在贡献，研发团队可能被视为成本中心而非潜在的利润驱动器。
2.对软件价值的认识偏差
在某些企业中尤其是那些以传统制造业或服务业为主的公司，管理层可能对软件研发的价值和重要性缺乏充分认识，同时由于软件开发的技术复杂性可能使得非技术决策者难以理解软件开发的过程和挑战，技术对提高效率、创新产品和服务、增强客户体验等方面起着决定性作用。管理层可能没有意识到软件是现代企业的核心竞争力之一，从而导致缺乏对软件研发价值的认同和对研发团队的支持。
3.跨部门的不理解
技术性语言与业务性语言之间的天然存在着巨大差异，而研发团队可能不擅长将技术问题和需求以业务性语言表达给其他部门的同事或管理层，导致其声音未被充分听到或沟通不畅。
技术人员擅长于阐述技术细节和解决方案，但未能有效地将其转化为业务价值和影响，又由于业务团队不了解研发工作的进展和价值，导致跨部门之间的不理解。
4.成本与预算限制
软件研发往往需要较大的资金和长周期的投入，包括人力成本、技术采购等。在资源有限的情况下，企业更倾向于将资金和人力投入到能直接产生收益的部门或领域，比如市场营销、销售。研发团队与其他部门竞争预算和人力资源时，在资源配置上往往处于劣势或受到限制。
5.研发团队价值难以通过业绩报表和数据体现
软件研发的回报往往不是立竿见影的，而是需要长期的投入和持续的维护。软件产品的成果往往不如实体产品那样直观可见，相较于销售和市场等部门可以直接通过数字（如销售额、市场份额）来衡量成果，而软件研发的贡献（如系统稳定性、技术创新）可能更难以量化或展示，这使得其成果和影响力不容易被直观体现，不易被外行人理解或认可。此外，一些企业缺乏有效的绩效评估体系（侧重于短期成果），也可能导致研发团队的工作和成果可能会得不到公正的评价。
6.文化和管理的问题
一些企业的文化可能更加偏向于传统的业务模式，对研发工作和技术创新不够敏感，而是更注重销售、市场营销或其他业务领域。由于软件和技术开发不是核心业务，企业发展也不靠产品质量和体验，是靠销售去占领市场快速创收。
这种文化差异可能导致软件研发团队难以展现其价值也不会得到应有的关注。
三、如何改善研发团队的境况
1.强化研发团队与管理层之间的沟通
提高研发团队成员的沟通技巧，帮助他们更好地将技术问题和需求以易懂的方式传达给管理层，确保双方对研发工作有共同的理解，确保研发团队的目标与公司整体战略一致。
为了确保研发团队的工作目标能够与公司的整体战略保持一致，强化研发团队与管理层之间的沟通至关重要。研发团队成员需要提升他们的沟通技巧，这不仅包括技术层面的沟通，还包括能够将复杂的技术问题和需求以非技术背景人员也能理解的方式进行表达。当研发团队更有效地与管理层沟通，从而更好的减少误解和沟通障碍。
2.增强跨部门合作的机制
对于跨部门合作而言，沟通是粘合剂，保证了不同背景和专业知识的团队成员能够有效协作。跨部门合作的成功在于共识的形成和信任的建立，确立一个共同的目标并这个目标能够激励协作部门共同为之努力，增强团队成员之间的凝聚力和归属感。
通过团队的合作，促进不同部门之间的理解和协作，从而提高研发团队在决策过程中的影响力。
3.研发团队需要重视业务贡献
在业务导向的公司，研发团队通常主要的责任是支撑主营业务，因此对业务的理解、对业务的价值判断往往成为研发团队能否发挥重大作用的瓶颈。
对业务的贡献首先是对内创造价值，需要深入到业务侧，跟业务团队共建挖掘业务上需要IT系统支撑的改进点，通过输出整体性的的解决方案、开发系统、开发工具、优化流程等方式实现内部效率提升、内部低端工作的替代、企业管理的数字化等，总体表现为人均创造的业务价值的提升。能够从业务角度出发，提出更具影响力的建议。
对业务的贡献不应该仅仅局限在对公司内部团队的支撑，否则整个研发团队会成为业务的附属，缺乏话语权，资源上也会受限。而应该站在更宏观的业务上去思考整个研发团队应该如何去定位、如何去帮助主营业务、如何形成自己的独特的价值等，在支撑主营业务等同时能够创造一定的独立空间，形成自己的发展节奏。这些独特的价值包括对业务的前瞻性引导、对外部客户的直接支持、以及对企业科技形象的提升等。
4.跟业务团队共建实现业务价值
通常很难要求技术团队能像业务团队一样，知道业务的种种细节和问题，所以研发团队需要跟业务团队建立良好的合作，通过共建的方式实现业务价值。
- 业务团队通常在描述需求时，通常存在的问题：
业务管理者往往提出的是非常宏观的需求，比如“我希望实现一个智能的自动化投放托管工具，通过数据模型，自动化出价，把ROI提升上去，同时把投放人员的成本节省下来”。这个可能代表业务管理者通过观察和自己的理解，判断这块存在业务优化的空间，但究竟能不能做、以及怎么做，都需要业务执行人员、需求分析人员、研发团队共同去落地；
然而业务的执行者出于自身工作范围的局限，很多时候也仅能看到自己负责的执行层面的事情，比如“我希望这个投放系统能跟我平时投放一样，碰到条件A就执行这个，碰到条件B就执行这个”，实际上可能这个业务人员只是罗列了自己认知中的某些场景，实际上还有很多隐藏的规则在下面，以及各种规则嵌套，甚至还有些决策条件无法用规则来概括，所以也需要需求分析人员通过对不同场景的调研，去获取规则和将规则抽象化，以及去发现无法用规则去判断的场景；业务人员往往都会强调自己的需求很急，因为对他而言，这个的确是一个很急的事情，他并没有必要性站在整个业务角度思考自己的需求的普适性和重要性。所以往往也需要需求分析人员通过进一步了解业务，站在全局角度判断需求的重要性。 - 研发团队在面对业务需求时，存在一些沟通或者观念上的问题：
研发需求分析人员变成了业务人员的执行者，即业务说要做什么就做什么，没有判断需求的价值和优先级，也没有深思这个需求背后真实的原因是什么，最后做完的需求可能没有什么用；
有些研发人员可能会带着“迷一样的优越感”俯视业务人员，认为他们不懂产品，不懂行业，提出乱七八糟的需求，但帮业务人员去挖掘、呈现和实现需求，不也是研发团队某些专业性能力的体现吗？
还有些研发人员会抱着一种技术只管技术的思维，只需要注意技术团队的技术氛围，以及技术能力提升等，不认为自己需要去熟悉业务，不去看产品实际落地的结果，不认为业务绩效跟研发团队有什么直接的关系等。
这种情况下，通常技术人员和业务团队可能会泾渭分明，很难形成合力，甚至可能会互相拆台。
四、直面选择，或留或走
业务型团队没有好坏之分，也没有对错之分。只是在不适宜的时间，不同目标的个人和团队一起做事情。如果你的研发团队管理者重视研发效率、注重技术价值和团队成长，也采取了很多办法、实施了很多方案和机制，公司从上到下仍然没有些许变化，那么你就需要思考是继续还是转向。
在工作中，不同的人处在不同的阶段：有人是刚毕业，面对职场一脸懵逼；有人是成长、积累，待厚积薄发；有人是研发转管理或转行，风声水起…。
那么你需要根据自己的情况，针对性的做出改变：
1.避免自我消耗，及时止损
我们要思考清楚如何更好的工作的基本逻辑，一方面是在为公司做贡献，不断的发挥并消耗掉自己的能力；而另一方面就是要不断为自己充电，提升自己的能力。
当你待在没有技术氛围的团队、没有成长氛围的团队，那么你的能力大概率也不会得到提升，并还不断透支自己的能力，自然就会落后于同阶段的人员。要相信平台的力量，平台能成就一个人；平台也可能消磨掉一个人，如一年经验用十年的开发人员。当你的能力在不断的提高，你的价值就会不断提升，你的回报才会不断增长。
所以在职场中，你必须不断提升自己的能力，才能在快速变化的职场上游刃有余。
2.在业务型公司将自己的价值最大化
在很多行业中技术是为业务服务的和这个世界也不是靠技术驱动的。工作了多年后，清楚的知道自己想要什么。如果你的公司发展稳定、没有35岁向社会输出人才，钱多事少离家近、福利待遇还可以，只求稳定的工作，那么建议你有所为有所不为将工作重心转向：
- 多花精力跟业务、产品交流和沟通，对团队协作、管理很有帮助
- 多花精力学习公司的业务，可以帮助你在公司拥有更多的话语权
- 优化交际关系，和领导同事、上下级搞好关系，可以帮助你减少很多阻碍
- 多磨练脾性、表达和展示自己，懂得扬长避短
五、总结
不论是置身于业务主导的企业，还是重视研发文化的企业环境中，持续提升自我能力、深入洞察所处行业的动态和对业务有透彻的理解、掌握与不同背景人员沟通的技巧，更好地将技术转化为业务价值。此外，能够恰如其分地向内外部展示自我及团队成果，也是不可或缺的能力——它促进了个人品牌与团队价值的双重提升，为个人职业道路铺设基石，同时也为企业开拓更广阔的合作与发展空间。
