关键对话
一、何谓关键对话
关键对话的三个特点：
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不同观点
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巨大的风险
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强烈的情绪
置身于关键对话中（或是想到要面对关键对话这件事）并不表明我们会遇到麻 烦，也不表明进展会很糟糕。
我们可以有以下三种反映：
我们会逃避关键对话。 我们敢于面对，但往往处理不当。 我们敢于面对，而且处理得当。
当结果充满风险、观点背道而驰、双方情绪激烈时，普通的对话便会升级为关 键对话。
事实证明，逃避对话或是把对话搞砸都会带来非常严重的后果。
当我们无法正确处 理关键对话时，生活中所有重要的方面都会因此受到不利影响，
二、掌握关键对话
大多数人在面对关键对话时出现的心理，认为要么道出良药苦口 的事实激怒对方，要么为了保全面子违心地接受错误的决定。
“傻瓜式 选择”早在我们的童年时代就已经深深植入了我们的意识之中。
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对话
成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开 坦诚地表达自己的看法，分享自己的感受，说出自己的猜测。
即使要表达的观点是 充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意且能够积极和对方分享。
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营造共享观点库
对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共 享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、离谱且不符合对话者的 想法。
如果共享观点库内容贫乏，必定会导致严重的决策危机。当人们有意限 制和对方共享看法时，即使非常聪明的人也会在一起做出愚蠢的决定。
a. 由于双方接触的信息变得更加准确、相关度更高，他们肯定会做出更好的选择。
b. 共享观点库内容越丰富，最终做 出的决定就越明智。
c. 只要大家都能公开自由地交换观点， 最终一定会实现高质量的决策结果，为此多投入一些时间是完全值得
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对话技巧是可以习得的
我们把观察到的事实加以对比，检测假设，改善模型，直到 提炼出那些最关键的能力技巧。
三、从“心”开始 - 如何确定目标
怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达。 ——安布罗斯·比尔斯
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从我做起
记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。
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关注你的真正目的
a. 发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。
b. 问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”
c. 明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”
d. 最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”
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拒绝“傻瓜式选择”
a. 留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”
b. 留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子、成与败之间做出两极化选 择
c. 利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响
d. 说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的
四、注意观察 - 判断对话氛围是否安全
在关键对话过程中，人们很难准确地意识到会发生什么情况，很难了解出现这 些情况的原因。当对话变得充满压力时，我们的做法往往会适得其反，下意识地表 现出长期形成的不正确的压力应对方式
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留意对话气氛
当对话风险很高、双方情绪激动的时候更是如此。我们往往深陷于 对话内容无法自拔，几乎不可能腾出精力去观察自己和对方会有哪些细微的变化。
对话陷入危机的时刻、对方 失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式。
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学会识别关键对话
a. 面对关键对话时，有些人会出现生理信号，如胃部不适、双眼发干等。
b. 你都应当将其视为危险信 号，命令自己暂时后退、放慢节奏，在重新掌控局面之前认真审视自我。
c. 发现自己提高嗓门，对别人指手画脚，或是变得非常安静。
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学会关注安全问题的信号
a. 沉默
沉默包括所有有意拒绝观点交流的行为，几乎从来都是逃避潜在问题的方式， 总是会限制观点在对话中的交流。
b. 言语暴力
暴力包括所有试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的言语行为。这种做法 的特征是人们把自己的信息强行加入到信息库中，因此也会破坏对话的安全气氛
表现形式从口出秽言、自顾自说到恫吓威胁，不一而足，其中控制、贴标签和攻击 是最常见的三种形式
五、保证安全 - 如何让对方畅所欲言
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暂停对话
当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全 感一旦恢复，你就可以继续进行对话了
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判断哪种安全因素出现危机
a. 共同目的——对方是否觉得你在对话过程中关注他们的目的？是否认同你的 对话动机
b. 互相尊重——在对话过程中，对方是否感到你尊重他们？
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在必要时向对方道歉
a. 当你的做法破坏尊重感时，你应当向对方道歉。
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利用对比法消除对方的误解
当对方误解你的目的或意图时，你应当利用对比法消除误会。
先说明你不希 望如何，然后说明你想要怎样。
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提出共同目的
a. 积极寻找共同目的
b. 识别策略背后的目的
c. 开发共同目的
d. 和对方共同构思新策略
六、控制想法 - 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
如果强烈情绪让你在对话中陷入沉默或暴力，试试下面的方法。
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行为方式回顾
a. 关注你的行为表现。如果发现自己正在远离对话，问问自己在做什么。
b. 确定行为背后的感受。学会准确识别行为背后的情绪。 导致这种行为的情绪感受是什么？
c. 分析感受背后的想法。学会质疑你的结论，寻找感受背后其他的可能解释。
d. 寻找想法背后的事实。回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想法。
e. 注意似是而非的“小聪明”式想法。尤其是受害者想法、大反派想法和无助者想法。
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改变主观臆断
你应当询问自己以下问题。
a. 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
b. 一个理智而正常的人为什么会这样做？
c. 我的真实目的是什么？
d. 要想实现这些目的，现在我该怎么做？
七、陈述观点 - 如何循循善诱而非独断专行
五种技巧总称为“综合陈述法”
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分享事实经过
由于高度关注自己 的情绪和脑中的想法，我们往往会遗漏第一步，直接从主观臆断和个人感受入手展 开对话。
a. 事实是最不会引起争议的内容。
b. 从事实谈起可以为你的对话提供安全的出发 点。
c. 由于具备高度的客观性，事实是最不会引起争议的内容。
如果你想说服他人，注意不要一上来就 在对话中抛出个人想法，你应当在事实的基础上展开对话。
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说出你的想法
我们为什么要陈述自己的想法？因为事实本身往往不值得提 及，事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。
如果你说来说去都是事 实，对方可能并不明白问题何在以及有多严重。
a. 在提出自己的想法时，你应当留意是否会出现安全感遭到破坏 的信号。
b. 如果对方变得非常抵触或是感到愤怒，你必须暂停对话，利用对比法重建 安全气氛。
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征询对方观点
当你陈述完自己的事实和观点之后，接下来就该鼓励对方做出响应了。
你应当鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的 想法以及感受，然后仔细聆听他们表达的内容。
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做出试探表述
试探性地做出表述，目的是说明这只是我们不成熟的想法，绝不是板上钉钉的 事实。
当你的想法还不成熟时在分享看法时，应该这用说：
a. 你可以把“事实是……”改为“我认为……”
b. 把“很明显……”改为“我 有点怀疑是否……”
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鼓励做出尝试
在请对方分享观点时，如何措辞也非常关键。
你这样鼓励对方开口：“有 人和我的看法不同吗？” ， “有人要对我的看法补充吗？”，“我想听听其他的看 法。”
我们应该诚恳的发出邀请，不然我们鼓励表达方式听起来更 像是一种威胁而不是真诚的邀请。如：“这是我的看法，大家没人反对吧？”
抛砖引玉。当他们就是不肯说出自己的看法，为了达到目的，你可以做出表率，吸引对方的参与。你必须努力做出各种鼓励尝试。
八、了解动机 - 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式，你应当 了解他们的行为动机，在对话中表现出巨大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安 全感。
你可以使用四种有效的倾听技巧
- 询问观点。表明你很有兴趣了解对方的看法。
- 确认感受。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
- 重新描述。当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不 但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
- 主动引导。如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或 感受做出最符合情况的猜测。
在和对方分享观点时，应当注意以下几点
- 赞同。在分享观点时对他人表示赞同。
- 补充。如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充。
- 比较。当你们的观点相距甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较。
九、开始行动 - 如何把关键对话转变成行动和结果
要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误 期望和不作为两种陷阱。
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决定如何决策
a. 命令式。无须参与的决策方式，没有选择权，甘愿听他们指挥。
客户定义价格，有关机构发布安全标准，管理部门制定法 规等。
b. 顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又 不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。
他们了解他人观点，评估各种方案，做 出最终选择，然后把结果通知相关人
c. 投票式。以支持率为基础的决策方式。
投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一 个即可。
对决策团队的每个成员来说，虽然最终做出的选择未必是其最理想的方 案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行永无休止的讨论。
d. 共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意 见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。
共识式决策的应用场合有两种：
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是高风险的复杂问题
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是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
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明确执行细节
a. 在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。
b. 明确 行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。
c. 最后你应当督促人们 对其做出的承诺负责
