之前没有接触过 [向上管理] 一词, 我一直以为 [向上管理] 是个贬义词, 一次在和阿里的朋友讨论中被纠正了一下, 于是重新去审视 [向上管理] 的定义.
xx 百科 中提到:
“向上管理”的原意是说...
但我们公司把这个词加上一个引号，当做负面行为来反对，是因为在实际工作中，由于向上管理能直接影响leader对自己的短期印象和评价，所以常常带来信息失真。比如，下级过度揣摩和迎合上级的意思；下级过度包装自己的工作成果；与上级进行“不必要”的一对一沟通，从而造成信息不对称等。
原意
是指为了给公司、给上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程。
是从战略上配合上司的作风和目标，并将其与自身的作风和目标融合起来，从而能够有所作为，辅助上司并实现个人的职业目标。
向上管理不完全等同于向上沟通。两者存在内涵的差异，前者的内涵明显要大于后者，后者仅仅是指信息上的传播。
反对的是什么
为了 "获得上级的肯定" 而做出的一些超出正常向上管理范畴的行为.
因为本次分享不是给领导看的, 也不是为了批判谁的行为, 以下节选仅为了列举反例来说明 "正确的向上管理".
每个阶段结果还不错, 总体结果确不好
比方说汇报PPT总是有很多页，每一页列上很多表格和数字。为什么会这样？
因为在无法做外部衡量的时候，这个PPT决定了工作印象。PPT上会出现非常多的废话，没有任何逻辑，用大量的信息把你搞晕之后，你就会觉得这个工作做好了。
如果你多次跟踪这个PPT，还可能发现PPT里的数字口径也是在偷偷变化的。
比如今天讲DAU，明天讲MAU，后天讲收入。
都按照时间维度的话，也一会儿以天计，一会儿以周计。
总之，选取展示效果最好的角度，而且让你没法长期追踪。
不必要的一对一沟通
比如很多事情或者工作，给我发一段文字消息，一百个字就能说清楚，但是我经常会被要求一对一当面沟通。
另外，我很希望他在群里说，因为群里有所有相关的人，在群里说了之后，我就不用再转告通知别人了。
正确的向上管理 (向左管理, 向右管理)
向上管理的目的是为了工作更好的开展，为了组织的目标。
个人的理解, 一句话就是: 正确的向上管理实际是对齐 OKR 的实践指导.
以下内容, 相对于网络上的资料, 按我自己的理解重新整理, 去除了认为不符合司情的内容.
同时, 也不仅仅是****向上管理 , 与同事相处, 跨团队合作道理也都是相通的.
不要以为上司 (同事/跨团队合作者, 下文统称为 "他人") 知道的跟你一样多
而是假设他有了解的能力并试着教会他.
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(对于上司) 因为他看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。
利用易懂的语言、文章、事例、表格与摘要的方式，帮助他人掌握问题。
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有了面对面的讲授和学习，可以产生人际间的放松和信任，使双方的关系自然，有利于做出更好的决策。
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利用事实或是数据来提供解释，最好使用一些图表和影像来帮助他迅速地进行决策；
适时地提醒他人上次讨论的有关该项目决策的内容，以及具体目标是什么；
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需要注意：“先见林，再见树”。
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一定要先从基本任务谈起，告诉他人你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。
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在他人决策好后，要以书面的形式呈现出他所决定的内容，保证无一错误和缺漏。
明确告诉他人自己制定出的可行方案，具体的做法、工作项目、期限以及必要的人力资源。
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进度，任务进展是否顺利，比预期快还是慢，是否需要延期。
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需求，是否需要其他同事协助，或是资源上的支持。
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业绩，项目已经完成就汇报结果，还未完成就说明已取得的进展。
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意外和困难，让上级及时协助你解决。
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建议和规划，相当于工作复盘，有助于工作的进一步开展。
不要把例行性问题与重要问题混为一谈
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工作中要处理的问题越是简单，就应该让他人花在上面的时间越短，帮他准备资料、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。
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按时间顺序：比如先总结上季度的进度和业绩，再分析当前的需求和困难，最后说下季度的规划。
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按影响力排序：比如任务推进中遇到了困难，可以先阐述困难点，再汇报其他内容。
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按他人的关心程度：比如上级更关心业绩，就先说整体的数据。
