案例回放
前段时间，我们团队里的小 A 同学忽然提出了离职申请，虽然人员变动这件“小事”，放在当今人来人往的互联网公司中，尤其当下“树欲静而风不止”的环境中，已经不能算是什么新奇的了，但这次是我真正作为亲历者而不是旁观者时，心理还是经历过些许波澜变化的。
谈谈我当时的真实感受，首先是惊讶，在平日里小 A 同学并没有表现出特别异常，手头工作也都是事先沟通过感兴趣的方向，且在公司开放大礼包的时候小 A 也选择了留下，怎么这个时候要离开呢？其次是感伤，我以为和大家关系处得还行，特别对于小 A，很多时候还是“手把手”培养的，给到绩效也是一直很不错，却在没有任何提前沟通的情况下，直接就递交了离职申请。
平静下来，我也和小 A 同学进行了开诚布公的沟通，诸多原因，但其中有几条触达很大：
- 感觉我在沟通时，有在听但真正的意思没有听进去，会比较坚持自己的想法，会倾向于让对方妥协。
- 感觉我在过技术方案、code review 时比较强势，从来都是直接指出问题，而没有恰当的表示赞同和表扬。
- 感觉 “IDP”(公司关于新人晋升的一项计划) 需要在“课外”额外花一些自己的时间去完成，给自己造成了很大的心理压力，也不是自己真实想要的。
至于小 A 自己关于离职原因的诸多表达，是否真的是其内心的真实想法，已无从考究，也不必再深究了。俗话说，冰冻三尺，非一日之寒，某种意义上来说，这也是各种因素日积月累的必然结果。
最后，经过友好协商，我也尊重小 A 的选择，也充分理解对方想早日重开的心情，最终同意了在 2 周内快速完成交接，好聚好散。
问题浅析
事后，我和我的老板、HR 一起进行了管理复盘，当然，复盘的目的不是说要怎么刻意去防止人员流失，而是说怎么去提高管理修养和成熟度，更好的帮助到团队。
注：人各有志，想留也留不住，故不必刻意，而是要做好当下能做好的一切。参考知乎中 如何降低技术型团队或者职能团队中优秀人才的流失风险？克军 的高赞回答。
理论上来说，“没有带不好的兵，只有带不好兵的将军”，与其去纠结 member 的“刁钻”，不如先去反思自己作为管理者的问题所在。作为管理者，团队里每一位同学都是自己的一面镜子，管理者平时待人接物的方式会直接反映在每个团队成员身上，当问题出现时，就应当考虑怎么去修正一下自己平时的态度和行为了。
本着这样的自省原则，我也尝试在内心反问了自己几个问题：
- 首先，自己是否有认真地对待 member 的意见？在此之前，我以为是有的，在此之后，细想则可能不尽然是，有时也会对不成熟的发言不耐烦，有时也会过快喊出“我懂了”而打断对方的陈述，有时也会为了追求自己认为的完美而强行说服对方。。。
- 其次，自己是否无形中有给 member 透传焦虑？坦白说也是可能存在的，初来乍到的我似乎忽略了这家公司外企的基因，尝试用曾经对待自己的“高标准”去要求和影响 member，而公司文化氛围和人的自我要求是不一样的，过高的期许也就会造成无形的压力，带来不必要的焦虑。所以，要尊重公司文化、尊重个体差异。
- 再次，自己是否有和 member 建立良好的信任？虽不能一棒打死说一点也没有，但这个 case 的出现显然也说明了信任还不够。比如 小 A 其实并不是很 buy in 公司的 “IDP”，也不是很想要晋升，无奈平时不敢和我表达“真实的想法”，担心表达“消极”后会被我打上不好的标签。最终，只有在离职前才能做到开诚布公，这其实正是双方的信任还不够。其实很多问题，都可以在建立信任的基础上通过沟通解决。
- 最后，自己是否清楚 member 诉求并帮助实现？我平时会比较关注“⼈” 、“事” 、“⽅向”的匹配，通过定期的 one on one 沟通也基本了解每个人的诉求。但是，他的表达是否是他内心真实的想法，为了达成目标他愿意付出怎样的努力，关于人性洞察这方面做的还远远不够。
深度解剖
回答了以上这几个问题，再上升到管理的思维，我们大致可以总结出以下几点：
粗浅的角色认知和管理思维，会严重伤害到团队
我个人也是从技术岗位走过来的，至今 7 年的工作经验中就有 5 年是在一线写代码，也是发自内心的热爱技术，因此一度累积了满身的工程师的“执念”和“孤傲”。
当我作为一个单体贡献者，自由洒脱，可以对公司不如意的政策大放厥词，可以对不整洁不优雅的“屎山”代码有的放矢，做事全凭一时喜好，俨然一个愤青。有的时候还有有一些小幼稚，我甚至会为自己的直率而暗自洋洋得意。。。
当我作为一个管理者时，在不经意间，思维模式还一度保持着执行者思维做惯性滑行，太想着在各个方向上都作单点突破，想着让 1 + 1 = 2，而忽略了个体差异、个体意愿等客观因素，团队价值很难做到 1 + 1 = 2，更不用谈如何做到 1 + 1 > 2。聚人心，才能使众人行。
管理者不假思索的言谈、漫不经心的举动，可能会对团队造成严重的负面影响。你的不经意的一句话，可能会刻在 member 心里久久萦绕，你不以为意的喜怒形于色，可能会导致 member 时刻揣测上级哪里对我不满而内心波澜汹涌。管理的权责带来不可忽视的角色转变，你的一言一行都将被看在眼里，记在心里，好的言行将激励团队，坏的举止将会人心向背。所以啊，细思极恐，如果管理者对做的事情不笃定，对公司文化都有自己的成见，那么团队成员将会受到怎么样的影响，“消极”的种子一旦种下就会在心里生根发芽。****
behave yourself！身为管理者一定要谨言慎行，永远正向激励团队，不断提升思维和格局，才能使众人行。
过于严厉于管理不利，适当鼓励是工作的源动力
我的几位前老板曾经评价过我：“你是一个完美主义者”。我很多时候确实有一种莫名的执念，想尽心把每一件事情都做到力所能及的极致，无论代价，无论结果。这近乎是一种偏执，而正是这种刨根究底、追求细节到位的偏执，在让我作为单体贡献者时尝到过很多甜头。但是，角色转变，现在需要依靠团队的力量拿团队结果，对待团队像对待自己一样“苛刻”，将会带来巨大阻碍。
我会很自然地拿着自己的标准去要求别人、去丈量别人。而事实是，人各有志，过于严厉的要求和超高的期待，会使人不安，使人焦虑，甚至产生逆反，反而导致工作效率下降，工作积极性降低。所以，永远不要把衡量自己的标准去衡量别人。
表扬和鼓励的力量值得尊重，往往未加任何肯定和表扬，就直接了当地指出待对方改进之处，非但不能帮助对方提高，反而会打击积极性，久而久之便打开了潘多拉魔盒。。。责备不会人进步，而表扬可以。 不一定要有多好才配得上表扬，因为是否真的做到极致并不重要，重要的是，好的想法和 实践 能够获得掌声。人不是工作机器，总需要一定的动力，表扬和鼓励就是工作的源动力，即使是小事，成功了也要表扬，失败了就及时鼓励。
缺乏信任的沟通很难，烦扰的同学会死守“心事”
缺乏信任的沟通很难，谎言与奉承觥筹交错，沟通效果往往差强人意，因为稍微处事圆滑的同学都会懂得适当隐藏本心，日常交流基本都是“好的，没问题”，仅仅就事论事的交谈是很难洞察到他真实意图的。比如小 A 这个例子就是对我自己的一记当头棒喝，以至于自己对信任、沟通的理解也是猛踩刹车。
建立信任不是一朝一夕的事情，体现在日常交流和合作过程中，对方的态度、帮助和关怀。即使是在信任建设过程中，也不能放弃沟通，沟通是建立信任的最佳途径之一，不过要注意“不要仅听他说了什么，而要看他做了什么” ， 比如在沟通过程中多注意对方回话的间隙和表情 ， 如果他回复稍有迟疑，那么可能就意味着他对安排的工作不怎么感兴趣。
同样的，烦扰的同学会死守他的心事，坐等他来和你表达可能为时已晚。多观察，多留心，给到力所能及的帮助，一旦对方决定和你敞开心扉倾诉烦扰，扮演好倾听者的角色，不要中途打断，要让其聊完心事。
提升技术管理修养
自我管理
尊重个体，融入团队
团队每一个成员都是一个有血有肉的人，而不是一台忙碌无情的机器，可以被代码自由编排。他会有自己的想法，自己的需求，自己的特质，并且没有人会希望被雕刻成标准模板，无论好坏。
我很多时候是创造了一个反面例子。比如为了成就自己认为更好的结果，总想着去改变别人的想法和做事方式，倾向于让对方接受我的意见。而事实证明，试图按自己的想法去改变别人的的方式是愚蠢的，如果没有发自内心的、由内而外的动机，人是很难被改变的，也包括我自己。退一万步，即使你能改变别人，那也可能是 ROI 最低的方式，稍有不慎带给对方的可能就只是暗自抱怨和满腹牢骚。。。
后来我想明白了，管理者有时候需要收起你泛滥的责任心，少一些你自以为是的“我是为他好”，尊重个体差异， 将合适的人放在合适的位置上，聪明的放手， 团队反而能各显神通 。 所以，完全没有必要恪守刻板的教条，执着于“提高每一个人的战斗力”，重要的是去关注每位成员的性格特点，并利用好每一次任务的完成情况，摸清每个人擅长的事，让适合的人做适合的事，这样大家才能充满干劲地专注于创造结果。
“子非鱼焉知鱼之乐。”
另一方面，程序员可能都会有一个通病，即“个人英雄主义”，崇尚独来独往、力挽狂澜的“唯我独尊”，期盼深藏功与名、片叶不沾身的”鲜花与掌声“。历经多年一线编码生涯的洗礼，我也不例外的有这样的倾向，而可能正是这种潜意识倾向，成为了自己在角色转变的过程中最大的思维障碍。刚开始的时候，看什么都觉得有问题，总有一种冲动想撸起袖子自己干，差点让自己变成“孤狼”，忽视了团队协作和团队发展。细思极恐，管理者尚且如此，那么上行下效之下，团队各自为战，一盘散沙。
管理者带头与团队融为一体，才能使自己管理的团队有向心力和凝聚力。程序员可能会崇拜孤芳自赏的极客，但没有人会信服妄自尊大的老板。选择融入团队，在一个又一个项目中，创造一次又一次的合作机会，一起解决一个又一个的问题，通过合作消除分歧，建立互信，产生融合，剩下的交给时间。
克服焦虑，拴住情绪
"你的压力来源于无法自律，只是假装努力，现状跟不上内心的欲望，所以你焦虑甚至恐慌。"
我们大部分的焦虑是不必要的，当你感觉到焦虑，立刻开始去行动，大可不必无休止的精神内耗，do what you think。
我自己最常患的其实是两种焦虑：
- 第一种，日常管理工作都是琐事，诸如需求排期、救火救急，觉得挑战不大，久之于技术、管理成长不利，我感到焦虑。时间推移，我逐渐意识到维系这些初级阶段的内容，连管理的边都还没摸到，这也不是所谓的管理。从更高的角度去思考，很多琐事都可以迎刃而解，比如做好分工、明确边界，完全可以避免自己变成“包工头”；比如培养骨干、明确奖惩，可以避免自己沦陷在擦屁股、补窟窿。管理是一门学问，看方向、带人、做事，每一项都值得不断探索、寻求精进。
- 第二种，“我件事我来吧，我搞的更快、更好”，觉得团队中重要的事情自己不插手项目就会无法推进，自己来会更好，我感到焦虑。这是典型的初级思维，想法很单纯，后果很严重，团队成长会很缓慢，自己会逐渐变成天花板。道理其实也很简单，我也非常明白，管理者应该是团队的领路人，举重落轻，把控过程，保证事情在预期范围内正常推进即可，不必事必躬亲，但在具体实践过程中，我还是会不自觉地犯错，直到我意识到，有时即使知道前方有坑，也要让团队掉下去一次，而我要做的是保护团队不至于在坑里摔残，爬起来可以走的更远。
和自己和解，才能得以内心平和，克服焦虑。
图片摘自 二手电商前端团队价值之路-井铎铎.pdf
情绪管理也是管理的重要一课，虽然我自己觉得从来没有在团队面前失态，但我的妻子经常会抱怨我是一个喜怒形于色，不开心会写在脸上的人。。。所以，我也无法笃定自己绝对没有在无形中透传了负面情绪，毕竟内心的平和需要不分场合、不分位置的稳定发挥。“温润如玉，让人如沐春风”，这可能是情绪管理的最佳境界，诚然这个方面，我还在通往罗马的路上。。
再委屈、再愤怒也要保持理智，千万不要让自己成为需要被哄着的那种人，何况你肩上已经扛起了整个团队的责任，任何情况下都要拴住自己的情绪，管住内心凶猛的野兽，因为很多时候一旦情绪失控、表达失当，将给对方带来不可估量的影响，而你将必不可能再挽回。
- 不要轻易对人做负面评价，片面认知下的评价可能不准确，不经意的传播更是会给对方带来极大的困扰。
- 如果可以，始终给与积极的反馈，因为很多时候表扬不是纵容，它比责骂更让人进步。
持续学习，以身作则
技术管理，技术是你的脊梁，管理是你的手段。技术管理者和普通管理者的区别在于，技术实力永远是技术人安身立命的基本，没有技术实力，只能服务好你的团队，无法成为真正的领导者。一线技术主管，平时要加强广泛学习，一专多能，理解技术原理和应用场景，真正 Lead 团队。
单有技术实力也不能胜任管理工作，还需要有体系化的管理方法，找到适合自己风格的管理方式。这方面，单纯读书论道很难得道，还得不断向优秀的人学习，不断提高自己。观察你身边优秀的人是怎么做的，这个人往往是你领导，或是你的平级，向他们学习。
“三人行，必有我师。”
以身作则，自不必多言，“上梁不正下梁歪”。作为管理者，团队里每一位同学都是自己的一面镜子，管理者平时待人接物的方式会直接反映在每个团队成员身上，想要团队成为你想要的样子，那么你便要以身作则，做出示范。比如，想要大家理解业务以平等与产品对话，自己却连基本的产品 SOP 都讲不清楚，结果可想而知；比如，希望大家多做技术分享，那么就得自己先多写写文章、多带头总结和分享。
以身作则，先让自己成为团队榜样，才能在团队树立更多榜样。
识人用人
技术人才的选拔和培养，是一家互联网技术公司的现在和未来。一个好的技术管理者，不但要有过硬的本领，还要有识人的能力和知人善用的胸怀。
知人识人，实事求是
知人识人的重要性自不必多说，用错了人或所托非人，结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了，不但蒋家没了未来，国民党也分崩离析得差不多了。
识人这方面，我功力道行尚浅，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，但这里可以谈谈我觉得正确的几个原则：
不要仅听他说了什么，更要看他做了什么
有时他说了什么并不重要，重要的是看他做了什么，他的行动才能真正反映出他的意图和价值观，因为行动比言语更难伪造。比如在工作过程中，我遇到过很多小伙伴都会表达自己对枯燥的现状感到不安，很想提高自己的技术能力，拓展自己的技术视野，但当我真心建议他调研一项业内先进技术，期望引入并在业务落地，后续就没有了下文。不能说有什么错，小伙伴能有什么错呢，但说明了他对于改变自己的决心不大，或者觉得这个方式对自己来说 ROI 不高。
选拔人才要保持和团建理念的一致性
人才选拔需要和做团队建设的理念保持一致、一脉相承，避免一方面倡导和推崇某个理念，而在选人上又是另外一个理念。主要体现在以下三个方面：
- 能力。其专业能力和业务特点是否匹配，能力潜质是否可培养。比如，功能交付的技术团队，突出开发质量和效率，那么一个态度很好但专业能力稍弱的人是否值得被培养，需要慎重考虑。
- 协作。其协作意识和能力，和团队要求和期待是否匹配。比如，团队强调沟通协作，将小目标汇聚大目标，那么一个执行力强但沟通协作明显不足的人是否值得被培养，需要慎重的考虑。
- 文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。比如，团队倡导的文化是“积极主动”、“自驱”，那么一个专业能力强但是比较被动的人是否值得被培养，需要慎重的考虑。
摘自：《知行，技术人的管理之路》
不要为了培养而培养，实事求是
实际工作中，因为公司的经营状况和人员素养各异，可能我们的环境会更复杂，很难简单地认为“我行我上”，或者一厢情愿地期待“德才兼备”的候选人。
千难万难，但有一点原则，没有必要为了培养而去培养。我在工作过程中，也遇到一些公司，为了留住人才，最后为了培养而去培养，“拔苗助长”结果适得其反。作为管理者，本着实事求是的原则去发现和培养人才尤为重要，不用刻意站在团队成员的角度去共情，即使是上传下达的培养计划也要时刻保持清醒的头脑，辩证地去执行。
对齐期待，聪明放手
如果已经挑选好了“千里马”，那么就要扮演好“伯乐”。首先，了解清楚对方真实意愿，这点尤为重要，因为对方有由内而外的诉求，双向奔赴的努力，才能事半功倍。其次，依据个人的特质、优缺点安排在合适的位置上，给对方充分展示自己的空间，让他自由自主的做事情，而你要做的是帮他设定好目标，并适时提供反馈和指导。
千万不要不要苛求每一个人都像你一样那么优秀，用其所长忽其所短，聪明地放手。管理者应该懂得什么事情该“睁一只眼”，什么事情该“闭一只眼”，这其实不是一种放任自流，而是在尊重个体差异的基础上，达到让每一个人优点最大化的目的。眼睛虽“闭”，但心一定要“明”。
“目光放长远，对于一线开发者而言漂亮的完成任务比较重要，对于管理者当下某个任务并没有那么重要，借事修人反而更重要，人才培养起来了才能因人成事，团队最重要的事情要亲自把控，但给出团队犯错空间，只要事情不会偏离控制即可，接受不完美，尊重过程。”
好的团队要有文化
好的团队要有文化，文化听起来可能是一种很虚的东西，但它又是一种实打实的存在，“铁打的营盘流水的兵”，好的文化却可以得到传承且影响深远。
团队文化是外人眼中这个团队的标签，是这个团队中大家的的品质和能力的体现，是一种团队为之努力的荣耀。我对这个团队文化建设这个事情深以为然，没有文化就似乎没有灵魂，大家都秉持“打工人心态”，尽力而非尽心，这是两种完全不同的状态。
对于如何打造团队文化，见仁见智，但我更倾向于从做好每一次需求交付，每一个项目上线开始，和整个团队共同打磨、提炼。
结语
“既然不愿做一棵小草，而选择了成为一座山，那么你就要具备与高山一样的胸怀和气魄。”
这只是修行的起点而远不是终点，何况上面说的仅仅是心路历程的一些感受和想法，但并没有解决管理者最重要的事情 —— 带领团队在正确道路上进步。
于管理，还有诸多待提升的空间，但罗马不是一天建成的，同理，卓越和优秀也不是靠一日之功达成的，要对自己有一些耐心。
注：以上文字，只是笔者的一家之言，笔者才疏学浅，功力有限，欢迎留言批评指正。
