如何运用项目管理方法论促使项目成功？

引言

项目是为实现特定目标而进行的一系列有序的活动，通常由一组关联的任务、活动和资源组成，以满足预期的结果。一个项目可以是大到国家级的基础设施建设，也可以是小到个人要做的一件事，例如交付一个版本需求、学习一门新技能、组织一场聚会等。无论项目的规模大小，都需要进行有效的项目管理，以促使项目成功。

现代项目管理在中国的运用可以追溯到上世纪80年代，云南鲁布革水电站建设项目是典型案例之一。据报道，云南鲁布革水电站建设项目通过现代项目管理的方法和技术，实现了项目的成功建设，同时使建设周期缩短了约20个月，节省了约6.7亿元的资金。这充分说明了现代项目管理的重要性和价值。

《项目管理知识体系指南》（PMBOK）是项目管理业内普遍认可的良好实践，其中汇集了60年代以来数十年的项目管理经验和智慧，是成功完成项目所需的方法论。

本文以PMBOK中的五大过程组为主线，介绍如何运用项目管理方法论促使项目成功。

项目启动

启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，是授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程组的目的是，协调相关方期望与项目目的，告知相关方项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。

启动过程组的主要作用是，确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。

制定效益管理计划，包括项目实现效益的方式和时间，以及效益衡量机制，明确项目的业务价值、对比业内方案、权衡ROI。项目可行性分析要全面、客观，避免遗漏或忽视关键因素，如组织内部环境、政府监管要求等。

制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

如果一个章程/规范落地困难或执行不到位，一个重要的原因是没有与组织成员达成共识，如规范缺失、内容模棱两可、冗长难理解、关键时间不明确等。因此项目章程要清晰、详尽，避免存在歧义或不明确的地方。

通常对一个新的章程/规范达成共识不是一蹴而就的，组织内的每个成员都是不同的个体，一个事情可能要同步3次才能在整个组织内达成共识。

一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。有的敏捷型项目没有项目经理，通常由研发小组长兼任，在参与研发的同时，负责跨团队沟通、协调研发资源、交付研发成果。

识别相关方

识别相关方是定期的事情，因为项目相关方是变化的，项目目标调整、组织架构调整、技术方案调整等都会使相关方发生变化。变化后需要重新分析和记录相关方的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定项目的成败，提供成功的可能性。

简单的相关方识别可以使用权力/利益方格：

例如，一个技术侧发起项目，简单点，在不需要产品和视觉参与的情况下，它的相关方应该包括研发团队主管、前端负责人、后端负责人、QA负责人、参与研发的同学，如果涉及到公共技术改动，可能还包括共技/架构组负责人及相关开发同学。

不同职责的相关方越多，项目依赖越多，过程中涉及到各方的沟通协作、目标对齐，推动项目落地的难度就越大。因此项目应当权衡利弊，尽量减少外部相关方依赖。

项目规划

规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组中的过程制定项目管理计划的组成部分，以及用于执行项目的项目文件。取决于项目本身的性质，可能需要通过多轮反馈来做进一步分析。随着收集和掌握更多的项目信息或特性，项目很可能需要进一步规划。

规划过程组是项目管理的核心，负责制定项目管理计划，包括范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等。本过程组的主要作用是，确定成功完成项目或阶段的行动方案，为项目的成功实施打下坚实的基础。

规划范围管理

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。

首先，要收集需求，为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要。

其次，要定义范围，和关键相关方一起，从需求文件中选取最终需求，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

最后，要创建工作分解结构 (WBS) ，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程，为所要交付的内容提供架构。

需要注意的是，预测型与敏捷型项目有所不同：

• 预测型：范围较稳定，变更通过变更控制更新

• 适应/敏捷型：包含大量变更，需要相关方持续参与项目，每次迭代都会重复开展5个过程：收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围

规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程，需要将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系、优先级，定义工作间的逻辑顺序，以便在既定的项目制约因素下获得最高的效率。

估算活动持续时间

常用的工具与技术有：

• 专家判断：常用在信息不明确的项目早期

• 类比估算：成本低、耗时少、准确率低

• 自下而上（先自上而下分解，再自下而上汇总）：根据活动详细清单估算，耗时最长，准确率最高

• 参数估算（定量计算）：用历史数据中单位变量和所需数量之间的统计关系估算

• 储备分析：储备资源、时间和成本，用于应对不确定情况

• 三点估算：考虑不确定性和风险，提高估算的准确性

  • 三角分布：期望值 =（乐观+悲观+最有可能时间）/ 3

  • 贝塔分布：期望值 =（乐观+悲观+4*最有可能时间）/ 6

制定进度计划

常用的工具与技术有：

• 关键路径法CPM：不考虑资源约束条件下，计算所有项目活动的最早和最迟开始和完成日期。核心是计算浮动时间，确定总体进度计划灵活性。关键路径是耗时最长的路径，它的浮动时间为0。

• 资源优化：是在现有的资源条件下做的行动，而不是替换资源或增加资源

  • 资源平衡：调整任务以适应资源，会改变关键路径，常使得项目工期延长。
  • 资源平滑：调整资源以适应任务，不会改变关键路径。

• 进度压缩：赶工，快速跟进（使顺序进行的活动的活动改为并行进行）

• 提前量和滞后量

• 数据分析技术

• 假设情景分析：理解假设的影响，规划如何减轻不确定性，编制进度储备和应对计划

• 模拟：以点推面，局部的不确定性累计分析，推测整体的不确定性

• 敏捷发布规划：外部环境变化很大时使用此适应性开发方法

• 进度网络分析

• 项目管理信息系统

规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

首先，要估算成本，对完成项目工作所需资金进行近似估算。本过程的主要作用是确定项目所需的资金，应根据需要在整个项目期间定期开展。估算成本的工具与估算持续时间的工具基本一致。

其次，要制定预算，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。本过程的主要作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。

质量包括项目产品（结果质量）和项目管理（过程质量）两个方面。 质量成本分为一致性成本和不一致成本。

1. 一致性成本

   1. 预防成本（生产高质量产品）：包括设计好的流程，并保证该流程能得到执行，花时间把事情做对，如培训、把流程写成文档、规划并执行一项审计等
   2. 评估成本（检查评定质量）：包括测试、破坏性测试导致的损失、检查等

2. 不一致成本

   1. 内部失败成本（交付之前自己或客户发现）：返工、废品
   2. 外部失败成本（交付之后客户发现）：责任、保修、客户服务、业务流失（隐形成本）

最优的质量成本是增加了一致性成本，不会明显增加不一致成本。

规划资源管理

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

常用的工具与技术有：

• 专家判断

• 自下而上估算：细分、低层次估算、汇总，注意活动逻辑关系对资源需求估算的影响

• 类比估算：粗估，必须兼备神似和形似

• 参数估算：基于历史数据和项目参数

• 数据分析：评估备选方案，选择最佳方案

• 项目管理信息系统

• 会议

规划沟通管理

规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。

规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。

首先，要识别风险，包括识别单个子项目以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。识别风险的工具与技术有：

• 专家判断

• 数据收集：头脑风暴、核对单、访谈等

• 数据分析：根本原因分析、SWOT分析等

• 人际关系与团队技能：纠正偏见、达成共识

• 提升清单：风险类别的结构化的预设清单（可以用PESTLE分析，政治、经济、社会、技术、法律、伦理与环境），用RBS（风险分解结构）来识别风险

• 会议：风险研讨会

然后，要对风险进行分析，包括定性和定量分析。

1. 实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。

2. 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

最后，要规划风险应对，处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动。本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法。

规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

规划相关方参与

规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。

常用的工具是相关方参与度评估矩阵：不知晓、抵制、中立、支持、领导。可以用于分析沟通效果的偏差。

项目执行

执行过程组是项目管理的实施阶段，是项目生命周期中最为重要和复杂的阶段之一，需要按照项目管理计划来协调资源，管理相关方参与，以及整合并实施项目活动。本过程组的主要作用是，根据计划执行为满足项目要求、实现项目目标所需的项目工作。

相当多的项目预算、资源和时间将用于开展执行过程组的过程。开展执行过程组的过程，可能导致变更请求。一旦变更请求获得批准，则可能触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至建立新的基准。

管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

知识分为两类：

• 显性知识：易用文字、图片、数字进行编撰的知识，文档化
• 隐性知识：个体知识，以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验、诀窍

我们应该通过人际交流和分享互动等平台，将隐性知识显性化，把个人隐性知识转化为公司或项目管理能力。如推动各个业务模块负责人沉淀新人指南文档、梳理业务知识、总结经验教训登记册等。

管理质量

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。本过程需要在整个项目期间开展。

管理质量属于质量成本中的一致性工作。

常用的工具与技术有：

1. 数据收集：核对单（checklist），关注有没有做，而非做的怎么样

2. 数据分析：根本原因分析，如5 why分析，3个必须（找到根本原因、落实消除根因的措施、保证同样的错误不会复现 ）

3. 数据表现

   1. 直方图：判断质量能力、质量状况是否正常，稳定程度和受控情况
   2. 因果图：根据结果去找原因，有助于识别根本原因和风险分析
   3. 流程图：展示引发缺陷的一系列步骤，可以通过梳理流程来发现“断环”
   4. 散点图：展示要素与质量缺陷的关系，显示2个变量的相关性，数据点越接近对角线，相关性越强

4. 审计：及时纠正问题，确认已批准的变更请求的执行情况，识别不足及良好的实践，分享最佳实践，识别差距和缺点，产生改进措施。如定期的bug review会议。

5. 问题解决：解决问题的要素包括定义问题、识别根本原因、可能的解决方案、最佳解决方案、执行解决方案、验证解决方案的有效性

6. 质量改进方法：PDCA循环（计划、实施、检查、动作）

7. 帕累托分析（二八定律）：对产生大量故障的因素进行优先级排序，找出关键原因。原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。

获取资源

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。

常用的工具与技术有：

• 预分派：一般记录在项目章程中

• 人际关系与团队技能：谈判是获取资源最重要的手段，还包括影响他人的能力

• 虚拟团队：加强沟通规划与管理

• 决策：多标准决策分析，多维度考察一个人，包括可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度等

建设团队

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

团建活动

团建活动可以增加团队成员互相认识和信任感，最终目的是确保团队协作和项目成功。

团队发展阶段模型

根据布鲁斯.塔克曼阶梯理论，团队发展阶段模型可以分为五个阶段：

1. 形成

2. 震荡：必须有项目经理或小组长协助才能达成关系维护、冲突解决、沟通协作等

3. 规范：开始一起工作并调整行为习惯

4. 成熟

5. 解散

工具与技术

常用的工具与技术有：

• 集中办公

• 虚拟团队

• 沟通技术

• 人际关系与团队技能

  • 冲突管理：及时、建设性方式
  • 影响力：在信任的同时达成共识
  • 激励：了解和满足个人的需求
  • 谈判：旨在达成共识
  • 团队建设：是一个持续的过程，协同工作

• 认可与奖励

• 培训：技能不足的资源，首要是培训，由项目经理或小组长负责

• 个人与团队评估：洞察团队的优势和劣势，增进理解信任、承诺和沟通

• 会议：目的是达成共识

激励理论

先识别人员的需求，再针对不同人使用不同的激励理论

• 马斯洛（Maslow）需求层级理论

  • 生理需求、安全需求、社会需求（情感与归属）、自尊、自我实现

• 麦克利兰的成就动机理论：个体在工作情境中有三种重要的动机或需要

  • 成就需要：争取成功希望做得最好的需要
  • 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
  • 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要

• 赫兹伯格的双因素理论

  • 激励手段（激励因素）：积极的激励因素（工作成就、认可、成长等）才能持续地增强动机
  • 卫生因素（保健因素）：卫生因素（工作环境、薪资等）不理想会损害动机，但改善了卫生因素也不能持续地增强动机

• 麦克格里戈尔的X理论和Y理论

  • X理论：人之初性本恶，自私、懒惰、缺乏斗志。在管理上，建立处罚制度和强制性措施
  • Y理论：人之初性本善，渴望接受委托，注重自我实现。在管理上，应该信任、鼓励、授权
  • 人的两面性

• 弗鲁姆的期望值理论+斯金纳的强化理论

  • 因为有成功而受到奖励

  • 努力将可能产生成功的结果

  • 两个条件得到满足，人们将具有高度的创造力和积极性

  • 实现从惩罚文化向奖励文化的转变

管理团队

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。

常用的工具与技术有：

• 人际关系与团队技能

  • 冲突管理：冲突不可避免，冲突管理好可提高生产力，改进工作关系。常用的冲突解决方式有合作双赢、缓解、妥协、强迫、回避等，需要根据不同的场景使用合适的冲突解决方式
  • 制定决策：包括谈判、影响组织与团队的能力
  • 情商：了解、评估、管理自己和他人的情绪，理性客观地思考
  • 影响力：专业能力、人格魅力（积极倾听、良好的沟通能力、换位思考）
  • 领导力：让别人心甘情愿地追随你，尊重和信任是有效领导力的关键因素

• 项目管理信息系统

管理沟通

管理沟通是指确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展。

在项目执行阶段，要建立有效的沟通机制，及时向项目各方沟通项目进展情况、问题和解决方案等信息，确保信息传递的有效性。如即时通讯群、项目网站、站会、周会、周报等。

最常见的沟通方式是线下会议，会议的目的是达成共识，关于会议管理有以下几点好的实践：

1. 提前发出会议通知和议程

2. 提供充足的背景信息，强调会议主题和开会规则

3. 鼓励参与，采用灵活、直观的沟通工具

4. 及时（24小时内）发出会议纪要，明确行动要求

5. 最重要的一点：下次会议首先检查上次会议决定的落实情况，提高执行力

实施风险应对

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，以及最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会。

风险源于所有不确定性，未知风险无法管理。风险包括机会型风险和威胁型风险，寻求风险和回报的平衡是一贯的政策。需要注意，风险不是问题，风险指未来不确定性事件，问题是已经发生的事件。

实施风险应对过程中常见的问题是项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。

德国飞机涡轮机的发明者帕布斯·海恩，提出过一个在航空界关于飞行安全的“海恩法则”：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆，1000起事故隐患。任何不安全事故都是可以预防的。这个法则同样适用于企业生产管理。我们需要牢记，任何事故都是量变引起质变，再好的技术、再完美的规章，在实操层面也无法取代人的责任心。

实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

管理相关方参与

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是，让项目经理提升相关方的支持，降低相关方的抵制。

常用的工具与技术有：

• 专家判断

• 沟通技能：确保发给相关方的信息被接受和理解

• 人际关系和团队技能

  • 冲突管理
  • 文化意识
  • 谈判
  • 观察/交谈
  • 政治意识：谁能行使权力和施加影响

• 基本规则：团队章程中定义的应采取什么行为去引导相关方参与

• 会议

项目监控

监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

监督是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。控制是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。

本过程组的主要作用是，按既定时间间隔、在特定事件发生时或在异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析，以识别和纠正与项目管理计划的偏差。

实施整体变更控制

实施整体变更控制是指审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

本过程的主要作用是，确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。

在预测型项目中，变更是被严格控制的，项目执行期间团队成员意识到工作包中需要完成的任务比最初计划的多时，即范围计划出现偏差，应先发变更请求，通过审批后才能修改范围。但上述流程不适用于敏捷型项目，敏捷方法的价值观和原则之一就是拥抱变化，响应变化高于遵循计划。

控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对进度基准的维护。

此处分享几个时间管理技巧：

• 你能做任何事，但不能做所有事

• 对待办工作做优先排序：紧急重要、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。要事第一。

• 保证有整块的时间，避免不必要的干扰

• 处理好大事

控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

控制成本的一个重要的工具是挣值管理（EVM），基于范围、进度、成本综合基准，用于评估项目绩效和进展。挣值管理工具有三大类指标，包括挣值分析、偏差分析、趋势分析。每一类指标包含多个不同指标定义，指标概念与计算方式比较多，本文不再展开介绍。

控制质量

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。

常用的工具主要是控制图，用于分析和判断过程是否处于稳定状态所使用的带有控制界限，区分正常波动和异常波动。控制图建立在数理统计学的基础上，它利用有效数据建立控制界限，分为上限控制（UCL）和下限控制（LCL）。

控制图失控（过程不稳定）的信号：

• 连续7个点在CL上
• 连续7个点在CL下
• 连续7个点在连成一条直线

有一个点在控制范围外时，应对质量进行关注。

控制资源

控制资源是确保被分配给项目的物质资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。

常用的工具与技术有：

• 数据分析：对比不同备选方案，分析成本与效益，选择最佳方案

• 问题解决模型：全项目生命周期适用，识别问题、定义问题、调查、分析、解决、评估解决结果

• 人际关系与团队技能

• 项目管理信息系统：资源管理或进度计划软件，用于监督资源使用情况

监督沟通

监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程，如开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志、评估相关方参与度评估矩阵（分析沟通效果的偏差）的变更等。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求开展高效的信息传递。

监督风险

监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。

控制采购

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

监督相关方参与

监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与项目的效率和效果。

项目收尾

收尾过程组包括为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。本过程组旨在核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，并正式宣告项目或阶段关闭。本过程组的主要作用是，确保恰当地关闭阶段、项目和合同。

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，包括存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织资源以展开新的工作。

总结

项目管理是一种系统的方法论，它涵盖了项目的各个方面，核心为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。每个过程组都有其独特的重要性和作用。针对如何完成五大过程，沉淀了十大知识领域的管理方法论，包括整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方管理。

项目成功的关键因素体现在这些过程组与知识领域的实践中，包括项目的立项与相关方识别、制定项目管理计划和方案、项目团队的建设和管理、建立有效的沟通机制、项目风险管理和应对、充分利用项目管理的工具与技术、不断进行项目监控和评估等。

PMBOK中汇集了数十年的项目管理经验和智慧，在实际工作中需要灵活运用，本文只介绍了项目管理的主线思路，部分细节没有展开，感兴趣的同学可以继续从其他渠道深入学习。

参考资料

• 项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版）