《人月神话》出版已经四十余年了，而它讲述的内容是是一次五十多年的一个大型软件实践。
那还是一个属于PC软件的时代，无数的大型软件可以按图索骥，衍生出一套行之有效的管理工具和规范。
但那也是中国软件行业在泥潭挣扎的年代。
沉淀不足
1995年，比尔盖茨访问中国，在招待会上，有当时的中国软件行业领袖们，王选，求伯君，王志东。 王选是两院院士，开发出了汉字激光照排系统，并随后创立了北大方正。 求伯君的故事则更为知名，一己之力开发出了初代wps，随后创立金山。 王志东开发出了第一代的汉字操作系统，创立了四方利通，在互联网时代，创立了新浪。
他们与比尔盖茨的会面，不禁让媒体们发问，谁会成为中国的比尔盖茨？
30年后再看，金山的市值，仅微软的1%不到。早年起步的用友，金蝶没能成为中国的SaleForce，WPS也没能成为中国的Office。
软件行业的困境，一方面是小微用户无法负担的起正版费用，一方面也是因为付的起费用的用户，不喜欢被改变。
在当时，愿意付费的用户，只有企业和政府。而这些都是傲慢的客户，他们更倾向于让开发商去为他们定制流程，而不太愿意接受软件现有的流程来反推企业内部的流程改革。 这对软件开发商来讲是致命的，因为本身软件需要靠卖license才能无限扩张，降低成本。而如果做定制化，那本质上是在卖劳动力。
软件行业的不可持续，带来了一个自身的问题，就是缺乏资深的管理人才。
而后不过十几年，开始了随后轰轰烈烈的互联网浪潮。
一部分公司的创始人，开始认识到快速扩张的团队十分缺乏专业的、具有国际性视野的人才来建设公司团队，于是开始聘请职业经理人。
比如网易聘请的黎景辉，盛大聘请的唐骏，阿里聘请的卫哲等。但是这些职业经理人很快水土不服，先后出局。较为夸张的是丁磊和黎景辉的冲突，严重到了黎景辉给一线员工发纸质信控诉丁磊，上班甚至带着保镖的地步。
外部管理人才水土不服，内部人才沉淀较少。数十年来，除了华为沉淀出了一套著名的IPD流程，似乎在人才沉淀，软件工程建设，理论建设上都有所不足。 在我经历的公司中，管理者的手段一般都是四条金律“定目标，搭班子，跟过程，拿结果”，这是常年做业务沉淀下来的一套方法。
技术人员难以管理
今年2月份，一个前meta华裔工程师在Tiktok工作一年之后，发表了了一篇文章'5 crazy things about working for Tiktok(why we quit our PM and engineering jobs)' 文中总结了tiktok和自己工作过的企业在研发上的不同：
1. 不写单测，并且合并代码不需要审批。但却非常有效，没有重大宕机事故。
2. 小会少，大会多，会拉一堆人开会
3. 组织结构极度扁平
4. 流程简单，不重视文档，但是执行力很高
5. 竞争激烈，可能因为技术人员其实不够
我们可以提炼管理中的其中几个点：
1. 责任不清晰
2. 结果导向
3. 流程简单
这种情况，我认为并不少见，这是互联网快速扩张带来的必然结果。我们耳熟能详的公司，大多都是在2013年前后发力。而谷歌，meta这一类PC互联网的巨头，早在2000年初甚至90年代就名满天下了。
我认为一个公司的管理体系，即使是技术体系，也与其商业模式和成功经验是有很大关系的。google的管理模式被奉为神话，但是很难说是google商业上的成功带来了革命性的管理，还是因为革命性的管理带来了商业上的成功。 我们只是可以清晰的看到，那些没有学习google的公司，也有很多取得也商业上的成功。
华为的前高管李玉琢在书中曾经评价广为流传的《华为基本法》，是宣传效应远大于实际效果，华为的成功依旧是商业策略的成功，不是基本法的成功。
中国互联网的浪潮，远比其他地区凶狠。现在依旧矗立的巨头，都是在尸山血海中厮杀出来。在这个期间，人起到的作用，远远大于技术起到的作用。因为技术的建设和沉淀是缓慢的，它可以作为后发优势，很难作为先发优势。
美团的创始人之一王慧文称，在美团开展外卖业务时，由于技术的不足，甚至是客户下单之后，需要美团的客服人员再电话通知商家。
在这种运行模式之下，也确实很难效仿国外大企业的现有制度。因此，这位工程师总结的几个点，一方面是不足，另一方面却也是这些公司的成功经验。
对于人的依赖，使得各大更强调一线员工的能动性。
这就是各大互联网公司喜欢谈的'onwer意识'，即使是在meta，也会以'impact'作为升职指标。
Onwer意识是责任不清的一种进阶说法，是在责任不清的基础上加了一个正向的结果引导。
以我经历的公司看，即使是大厂，有很多团队中是没有OKR，没有敏捷，全作坊式运转的，这都是责任不清和流程缺失的表现。
明确的职责和流程，对于一线工程师来讲，自然是非常受欢迎的。但也不可避免的带来责任边界的皮球问题。即使是微软，Google这样的公司，也免不了这种因为责任边界带来的派系林立和部门隔阂。
去年12月份，google的rust审核团队就因为此类问题集体辞职。
与其他岗位相比，技术人员是一个特殊的工种，特殊在它无法通过某项指标来衡量个人价值。这是所有创造性工作岗位的通病。
为什么当裁员发生时，考勤当成不二的工具。为什么当晋升时，五花八门的黑话都出现在了PPT里?
原因都在于此。
技术本身的价值是可以衡量的，除了核心的算法，架构，其他方面的功罪具体到人就有点不太好衡量价值。
对公司来讲，管理的维度是在产品或者业务维度上的，衡量一个产品是否需要被剪掉，主要参考在它的成本和收益。
对于营销，市场人员这些收益部门来说，衡量价值有非常直观的数据，是可以具体到个人的。
而对于研发这种成本部门来讲，很难有直观的数据。当成果难以衡量，指标又含糊不清时，唯一清晰且硬性的指标，就只有考勤了。
这种难以衡量，带来的另一个副作用，就是研发人员的面试和薪资，成为一种相对模糊的玄学。也因此，部分企业会加重对一些硬性条件的要求，比如学历，大厂经验等，因为他们往往付得起更高的薪水，希望物有所值。
总结
目前诸如tiktok这样的管理是否是一条合理之路，是很难论断的一个事情。
但现在一线员工和一线管理者，都有苦难言。
