一沙一世界，一花一天堂，双手握无限，刹那即永恒。
选自《天真的语言》，威廉·布莱克 作，徐志摩 译
1 当我们抵达火星之后，我就换个工作！
“我是不是该换个工作了？”
早在真正转岗的前一年，我就已经萌生了换工作的想法。
那时候的我突然发现自己干的事情并不是那么的有趣，而这整个故事还得从那年十月国庆节放假说起。
当时是国庆节放假第一天，我下了高铁，踏上了回家的公交车。
刚在公交车上站稳，我兜里的手机就铃声大作——想都不用，肯定是公司的电话。
一开始，我以为“又”是哪个蠢货搞出了什么“不得了”的线上故障，需要拉着大家支持应急。
结果电话接通之后，我才发现自己想错了。
这个会议的起因是这样的，隔壁团队“凑巧”在放假“前一天”搞出了一个内容全面的文档，于是老板心血来潮，命令其他组跟进，希望大家在国庆“放假”期间加把劲儿写文档，他会在放假回来后验收成果。
在人满为患的公交车上，我一言不发地听完了这个让人恼火的会，心想这事出发点虽好，但是这么火急火燎，最后肯定会搞成“面子工程”。
或者，有没有一种可能，这个事情从一开始就是一个“面子工程”。
回想起来，不知道为什么，这样繁琐而无意义的文牍工作在最近两年突然变多了。如今，像我们这样的软件工程师们，像样的代码没写几行，各式各样角度刁钻的文档表格倒是填了不少，填完之后又不了了之，因为立马就会有另一份文档等着我们。
为什么我要把生命消耗在这些“一眼”就能看出来毫无意义的事情上呢？
挂掉电话的那一刻我非常emo，一种厌倦感油然而生，换工作的念头就是在那个时候产生的。
emo过后，我迅速冷静了下来，开始重新审视自己的想法。
对于这个想法，我的第一反应是，自己还是太冲动、太情绪化了，我头脑中理智的部分也开始安慰（PUA）自己：
“可能是最近工作太累了，利用国庆节好好休息一下，假期结束之后自然就会好起来的。”
当时，我的确也是这么干的。
然而，国庆结束回到公司，事情并没有任何转机，那些重复的、琐碎的、无趣甚至毫无意义的会议、沟通和项目再度扑面而来。
当我看到，同事们一脸认真地为了一个不切实际但却能让老板开心的方案争得面红耳赤的时候；
当我看到，同事们为了设法从A项目中挤出0.5个人日填补B项目的空缺而像菜市场大妈为了几毛钱那样锱铢必较、满脸苦相的时候；
当我看到，同事们为了能把项目和绩效揽到自己名下，又把重担和责任甩给别人而明争暗斗、争吵不休的时候；
当我看到，同事们花了很大的精力整理出来的文档还没有机会汇报，就因为老板的想法改变而变成一纸垃圾的时候；
当我看到这一切的时候，我开始对自己曾经喜欢甚至自豪的工作、对这个工作环境，甚至对身边的同事都产生了一种强烈的怀疑和厌倦。
在当时，我自认为自己是一个精神强大的人，哪怕前一天加班到凌晨，第二天还是会义无反顾地投入工作（甚至是连续几天熬夜的情况也不是没有过）。 虽然在过去项目最艰难的时候也有过几次想要放弃，但是这种情绪总是稍纵即逝。
在这，在长年高强度工作和公司狼性文化的锻炼和熏陶下，我早已把自己的情绪压缩到了趋近于零的状态——没错，我就是一台没有感情、没有脾气、不休不眠的机器。
而这一次，毕业之后参加工作七年以来，我第一次对自己的工作产生了巨大的厌倦；这一次，我的理智之墙已经完全被冲垮了。
或许，我真的是累了。
或许，我真的需要换一份工作了。
于是，在冲动的驱使下，我开始谋划“提桶”事宜。
最开始的时候，没有经验的我能想到的就是内部转岗，而当时我所能做的就是找其他部门的同事聊一下。
聊了一圈之后，我发现其他部门的情况似乎也都大同小异。
于是我开始思考，换个环境真的就能解决我的问题吗？
在当时，我的答案是——我不知道。
这下子，我彻底冷静了下来。
深呼吸。
实际上我也知道，转岗也好、换工作也罢，这些操作都会让我脱离熟悉的工作环境，而新环境则充满了不确定性，不确定性可能会带来风险——人们普遍又都厌恶风险。
我当然也一样。
冷静下来之后，我才意识到，我不应该直接进入转岗阶段，这完全是我情绪化的应激反应，我应该思考自己产生厌倦感的实际原因，这样才能对症下药。
情绪是直觉的表现，是一种潜意识的活动，直觉有时候比理性分析还要好用。所以，有时候不妨跟着感觉走。
大面上来看，一个人会厌倦的原因有两种：
自己的原因和外界的原因。
如果是前者，那么就算换一个地方也不能解决这个问题，我必须让刀刃指向自己，从自己身上寻找原因。
如果是后者，那么必须进一步搞清楚是哪些具体的外因，这样才能在选择下一份工作时予以避免。
然而，我也知道，这个问题不是一时半会儿可以分析清楚的，如果能够分析清楚，我也就不用不着像现在这样纠结了。
在当时，作为打工人的我，第一反应还是从自己身上找原因，再加上当时部门的组织结构刚刚调整完成，团队并不稳定，而我又是最最基层的“管理人员”，在这个节骨眼上直接离开着实有点不厚道。
于是，失眠几宿之后，最终我决定把剩下半年时间干完，再看下一步怎么走。
之所以这样做，一方面是因为组织培养了我七年，我善始善终也无可厚非，至于一方面，也是为了给自己留下足够的时间，可以让我把自己现在面临的问题思考清楚。
在当时，我国的“天问”一号火星探测飞船刚刚发射（2020年7月23日）不久，而探测器穿越茫茫虚空进入火星轨道，得等到次年的五月份。
有趣的是，次年五月份正好是公司财年结束后不久，这个时间和我计划离开的时间完全吻合。
于是，在那段时间里，一个句子开始在我的头脑里旋转起来：
“当我们抵达火星。”
火星人马云说过，员工之所以离职，要么是钱没给够，要么是受了委屈。
我也时常自问，在二者之间，我属于哪种情况？
钱没给够？应该不是，我知道自己是一个在物质上极易满足的人。
受了委屈？多少有点。试想，让你天天来回干的都是同一件事，没有多少成就感，更没有多少期待，你的老板，老板的老板也都做着你一眼就能看的到边儿的（甚至你一眼就能看出来不太靠谱的）事情（请原谅我的格局实在太小）。
在这样的情况下，只要是稍微三观正常的人都会觉得无聊——人们渴望变化，而无聊约等于委屈。
更为重要的是——如果这样继续下去，我们的生命也许就会在这种无意义中耗散殆尽——实际上，利用相同的时间，我们完全可以去做一些其他的事情（这个其他的事情，未必非得是有意义的事情，但是至少是自己愿意的事情）。
反正，钱没给够也好，受了委屈也罢，对于一心想要离开的打工人来说，这些说辞都只是表象罢了，引起这个表象的深层次原因才是我最想搞清楚的。
所以，在抵达火星以前，在分析自己所面临的问题的这段时间里，我试图去搞清楚运行在表象之下的逻辑。
只是，想要搞清楚个体的问题，我们得从个体所在的整体环境出发。
于是我问自己，我所在的公司到底是一个什么样的系统？它的存在对我们这些打工人来说意味着什么？
那时候，我尝试用系统思维去看待和分析打工人和公司的关系、公司里打工人之间的关系。
为了解决我的问题，我阅读了大量关于组织行为学乃至政治学方面的书籍，再结合自己在日常工作中的观察，得到了下面的结果。
首先，从系统的角度出发，公司是一个什么样的系统呢？
简单来说，一个公司其通过对外提供特定的服务，进而收取特定的费用。当然，所有的公司一般都是以盈利为目的的。
一般来说，为了能够提供特定的服务，一个公司必须有如下要素构成：
业务模式、硬件（如办公楼、办公工具），IT系统复杂度，人和组织，奖惩制度，组织文化
一般来说，硬件部分对公司的影响最小，所以我们可以把这部分去掉，于是一个公司约等于：
业务模式、人和组织、奖惩制度、组织文化、信息系统
下面我会对每一个组件一一解释：
1）业务模式
盈利是永恒的目的，业务模式是公司盈利的手段。业务模式决定了公司提供了什么样的服务、解决什么样问题，以及在多大的范围里解决问题。业务模式决定了一个公司的上限，如公司的最终收入、公司的规模等等。
当然，实际落地的业务模式才有价值，ppt上的业务模式或落地失败的业务模式都是没有意义的。而落地这个事情，自然离不开人和组织。
2）人和组织
公司由人组成。公司需要一个强有力的组织来支持自己的业务开展。从某种角度看，正是因为人的惊人创造力，才会让公司获得巨大收益。
然而，资本家不希望自己的公司被具备“独立思维的个体”所牵制，为了盈利，他们理想中的组织和人应该是高度服从的、是可替换的——本质上，资本家需要的是不休不眠的福报机器。
研究组织时，我们可以概括地关注组织的混乱度，有序的组织意味着执行力，混乱的组织则一言难尽。此外，组织年龄也是一个值得关注的因素。年轻的组织往往比年迈的组织更灵动、开放有序，年迈的组织或许更成熟、但其内部错综复杂的关系会加剧自身的内耗。
最后，即便再扁平化，绝大多数公司组织形式都是金字塔式的，这是一种古老但却实用的组织方式，几乎没人可以绕得过去。
3）奖惩制度
资本存在的目的是为了增值、公司存在的目的是为了盈利。所以就算如何千变万化，公司的奖惩制度必然只会是这样——奖励那些能够为公司带来利益的人、惩罚那些无法为公司带来利益的人——这就是公司会有绩效制度的原因。而我们要关注的是奖惩制度的操作实施方式。往往实际的实施方式，会对组织里人的行为造成巨大的影响——如果画几页ppt就可以拿高绩效，那么我为什么非要去做一些务实的工作呢——若一个组织里的普遍共识都是如此，那么长期来看公司自然就会走下坡路。
4）组织文化
组织文化好比道德规范，是奖惩制度失灵之后的兜底措施。
组织文化更多的是宣发的产物，个人认为对组织的影响并不大。何况很多组织文化的组织过程本身就是受到奖惩制度的控制，它们早就变了味。
不过，组织文化的确是一个很好的试金石——如果你所在的组织并不按照自己的组织文化行事，而是说一套做一套，那么注意，这个公司已经出问题了。
5）信息系统
对于互联网公司，业务都是由信息系统承载的，比如支付公司之于支付系统。而这些系统又都是组织中的人开发的。
显而易见，简单高效的系统，会让业务跑得更好；而复杂的系统，则会拖累业务的前进（专业术语叫“架构重力”）。
此外，同人和组织一样，信息系统的寿命也是一个需要特别关注的因素。寿命越长的信息系统，要么是已经非常成熟了，要么就是屎山成堆，前者是正常健康的情况，但是会把人变成螺丝钉，后者则是说明在走下坡路，它能拖死人和业务。
总之，上述的这些组件构成了公司的内在结构。一个公司的所有行为表现，都是这些内在结构相互作用的结果。
此外，这些结构本身就是一个系统，比如组织里的人，还可以继续细化和分析。
最后，一个系统不能孤立存在，公司也是如此。为了获利，公司作为一个系统必须和外部环境进行物质和信息的交换。
换言之，在分析公司的行为时，我们必须把公司置于一个更大的背景之下：
6）外部环境
外部环境可以拆解为经济、政治、文化的不同的维度，有兴趣的朋友可以参考PEST分析模型，我的分析重点在公司内部，所以这里把外部环境对公司的影响简化为顺境和逆境。
当然，理清了构成公司每个组件还不足以解答我所面临的问题——我为什么会厌倦我的工作。
更进一步，为了分析行为的成因（我厌倦了自己的工作），我还得看到组件之间的联系，分析这些组件的内在联动关系，这样才能找到我想要的答案。
首先，一个公司内部组件的关系，可以用下图表示：
下面，我会对公司系统中，各个组件的联系逐一进行分析。
业务的发展情况和组织有直接关系。如果业务发展健康，那么“组织”的发展也将会是健康的。如果业务发展出了问题，比如已经几乎停滞了，那么此时压力就会反馈到组织上。至于组织如何消化压力为动力，不同的组织和团队会有差异，但是不外乎通过四个手段：
组织调整、奖惩制度、公司文化、升级信息系统
其中，奖惩制度和公司文化在短期内一般都不会有太大的变化，顶多是政策的宽松还是收紧的差异：宽松的时候人们胆子大一点，收紧的时候人们谨慎一点，所以这里不做深入分析。
在面临压力时，组织会通过组织结构调整的方式应对，目的是为了更好地服务业务。组织结构调整，会直接影响组织的表现（更高效或者更低效）。
同时，从终态去看，组织调整最终还是会反应在信息系统的变化上，因为在互联网公司里最终支持业务主要还是信息系统。因此，信息系统的建设就变得非常重要。
再看信息系统和组织的关系：组织建设了信息系统，然而如果信息系统建设得不好，那么非不但无法满足业务期望，而且还会给组织带来巨大的维护压力。
因此，可以看到，在公司这个系统里，除了外部环境之外，决定公司发展的到最后还是这个组织里的人。
人才是决定性因素。
如果这个组织非常有活力，大家同心协力，那么业务压力和系统重力肯定都不是问题，此时就会进入良性循环：
业务增长 -> 组织健康发展 -> 科学建设系统 -> 支持更多的业务 -> 业务增长
然而，如果组织内部还存在人浮于事、各自为政的情况，那么就会进入如下的恶性循环：
业务未增长 -> 组织压力 -> 组织内卷 -> 组织结构调整 -> 仓促建设系统 -> 系统混乱 -> 不满足业务预期，组织压力 -> 业务未增长
如果让这个循环一直跑下去，不出几个周期，就会出现下面的悲剧：
业务倒退、组织愈来越迟钝（但是组织自己找不到原因，于是越来越卷）、系统越做越烂
可怕的是，就像我们在飞轮思维里看到的一样一样，这个循环一旦开始就很难停下来。
后面的光景我非常熟悉：
业务难以为继，大家每天都在加班，人们怨声载道，老人纷纷离开，留下的人则被系统和业务的重负压的喘不过气。
因为这是一个系统性问题，所以在其中的人很难做出实质性的改变。
最后，这个组织就变成了一潭死水。
也有人把这个现象称作“四海效应”，而我愿称之为:
死亡搁浅！
分析到这里，我恍然大悟，终于理解了我所面临的问题：
简单来说就是业务没有起色、大家很焦虑、组织中的人越来越多，实际干活的人越来越少，大家能干的活也越来越少。
但是大家都想出成绩、都想当老板，于是瞎指挥的人越来越多，团队调整频繁，组织的混乱度加大。
更进一步，人的行为反映在信息系统上，就是信息系统的架构和设计每况愈下，系统架构的混乱度越来越大。
最后，这一切终于被我这个反应迟钝的家伙觉察到了，这就好比最后一条淡水鱼游着游着发现这水不但越来越咸而且越来越热了。
那么，是在死海里继续冲浪最后大家一起死亡搁浅呢？还是换个淡水湖继续待着呢？
to be or not to be？从古至今，这一直是个问题。
而且，这不是“一个人”能解决的问题，这是一个系统性问题。何以至此？我想系统中的各位恐怕都有责任（当然，我也是有责任的）。
但是，对于个人来说，我认为出路有三个：
1）与系统共舞——别想着改变什么，打不过就加入，因势利导、见风使舵，大家一起卷没啥不好的，毕竟都卷了这么多年了，实在不行还可以躺平，这不寒碜，可以理解。
2）逃避可耻但是有用——找一个混乱度不是那么大的地方呆着，一方面可以腾出位置、降低现在这个公司的混乱度，一方面还可以给新的公司添砖加瓦，知恩图报，一箭双雕。
3）家里有矿——不体验生活也行。
4）家里有矿，把公司买下来，把没有贡献的人全部开了。
实际上，再多观察几家公司的发展轨迹就会发现，目前市面上的公司几乎都是以这种方式组织运作的。
因此，我认为我遇到的问题是现代公司的运作模式和人员组织模式下的固有缺陷，打工人可以顺应它、可以反抗它，但是你无法靠个体的力量改变它——这个问题从人类开始进行有组织的活动开，始就一直存在了。
往大了说，这也是人类社会组织的固有缺陷，如果这个问题能够被解决，那么实现共产主义指日可待。
当然，在我们的软件工程里有一个笑话：
“这不是一个缺陷，这是一个特性”。
换个角度，我们也可以把这个问题看成是一个特性。
因此，面对人类组织普遍存在的特性，我想即便是转岗，在市面上所有公司的组织方式都如出一辙的情况下，其结果未必会比现在好，顶多是为自己争取一点时间。
争取关于什么的时间呢？
当然是思考和逃离这种工作模式的时间。
（对有些人来说，可能就是实现财富自由的时间。）
不过想想看，最早的那一波人类，他们是出于一种什么样的目把自己组织起来的呢？
我想还不是因为一个人无法守候自己美好生活，人多力量大嘛。
讽刺的是，到了21世纪的现在，人们已经把追求“美好生活”的本能丢失了。
彻底地丢失了。
写到这里，可能有人会说：
“难道你自己就没有问题了吗？”
对此，我的回答是，既然已经分析出环境有这么大的问题，就没有必要再剖析自己了——毕竟问题刚出现的时候，我就默认了是自己的问题——这都快过去一年了，调整来调整去（自己PUA自己）并没有什么成效。
再者，比起环境，个体的力量是渺小的，个体无时无刻不在被环境塑造，个体的反面就是环境，因此研究环境就在研究个体。
所以，只要解决了环境的问题，人的问题自然也就解决了——再次强调，我的糟糕感受只是公司这个系统内部结构存在问题的外在表现罢了。
现在，既然已经分析得如此清楚了，而且我的家里也没有矿，加上自己又不太想与这样的系统共舞（虽然这个系统里有一些之前一起共事过的靠谱同事），那么留给我的选项只有一个：
离开。
离开一个部门有两种方式：直接离职或者转岗到其他部门。
对我来说，直接离职实在是太莽了，毕竟我也没有苦大仇深的这种地步。
而转岗则会好一点，除了声誉值和影响力会丢掉、需要重新爬梯子之外，其他的影响对我来说几乎可以忽略不计。
而且，上面这些问题其实还不是最致命的。
真正致命的是，目前我做的这一通分析都只是纸上谈兵罢了，实操起来完全可能翻车——这么说吧，这是一场关于人生的豪赌（好吧，我夸张了）。
在仔细思考之后，最终我还是决定转岗，先找一个相对温和一点的环境待着。
之所这样决策，一方面是为了以最低的成本验证自己分析的正确性，另一方面也是给自己争取一点时间。
既然决心已定，那就没有什么能可以阻止我了。
至于别人怎么看、怎么想，去他们的，反正我已经达到了逃逸速度。
于是，在2021年的五一劳动节前的两周，我提交了转岗流程。
五一劳动节，我回了趟老家。
2021年5月14号，我入职了新部门。
干净利落。
巧合的是，新部门的办公楼恰好就是七年前我刚入职时待过的办公楼（虽然时间过去了这么久，但是办公楼里的气味却一点没变）。
以至于那天在楼梯间爬楼的时候我都有点恍惚，仿佛回到了七年前入职那天：
七年前的时候，我抱着刚从IT那里领的黑色联想电脑、慌慌张张地跟在师兄身后从楼梯间拾级而上。
当时的我紧张极了，豆大的汗珠顺着额头不住地往下滑，心脏几乎从嗓子眼里跳了出来。
一切都是那么的熟悉，一切又都是全新的。
次日，“天问”一号探测器一头扎入深红色的火星大气。
在经历了疯狂的下降和减速之后，最终成功着落火星。 现在，事情开始变得不一样起来了。
（笔者注：从故事的角度来说，本文写到这里可以此结束了，但从系统思维的角度看，这个故事并没有结束，目前这个系统仍在运行中。）
2 什么是系统思维
起源：还原论、整体论和系统论
系统思维的理论支撑来自于系统论。
提起系统论，又不得不提起还原论和整体论。
还原论的基本观点是万事万物都可以拆解，典型代表是西方科学技术。
还原论的问题在于，研究问题的过程需要把盒子拆开，对每个零件单独研究，忽视了零件的内在联系，只看到了树木（看不到整体大于部分之和）。
整体论的基本观点是万物归一，如若拆分便失去了灵魂，其典型代表是“传统中医”。
整体论的问题在于，研究问题的过程是一种黑盒的方式，永远无法理解黑盒当中的原理，只见森林。
系统论则取乎其中，既从整体论的角度关心系统本身和内在联系，又从还原论的角度关照组成系统的组件，是一种更贴近现实的认知理论。
正因如此，《系统论》和《控制论》《信息论》一起，合称系统理论的“三论”。
在二十世纪四十年代末，“三论”的出现可谓一石激起千层浪，对科学技术和社会的发展起到了巨大的推动作用。
如今，互联网、机器人、人工智能、通信技术乃至企业和国家的管理模式等技术和理念，都是“三论”之下（或深受“三论”影响）的产物。
而作为研究运动规律的理论，系统论可以说是三论之中最为基础的理论。
甚者，我们把系统论看作一种基础的世界观都不为过。
定义：转动中的地球
就像处在空气中一样，每时每刻，你我都处在系统的包围之中，都在和系统互动、被系统所影响。
家庭是一个系统、公司是一个系统、城市的地铁是一个系统、社会是一个系统、国家同样是一个系统。
如果你认为人造的系统很无趣，那么不妨看看我们自己的身体和我们身处的自然环境：
人体是一个复杂且奇妙的系统，而自然环境作为系统则更为复杂。
地球是一个系统。
此时此刻。我们的地球正在我们的脚下缓缓转动（当然是带着我们一起），太阳系和宇宙则是一个更为庞大的系统。
上文中我所提到的所有这些系统，在你读到这段话的此时此刻，都在彼此关联地运行着。
可以说，正是这些层层嵌套、运转有序的系统，构成了这个精彩纷呈的大千世界。
那么，系统到底如何定义呢？
系统，由彼此关联的组件组成；系统的存在，往往（但不完全是）服务于某一目的；系统，是动态变化中的。
不妨听我详细解释
没错，这真的是一个晦涩难懂的定义，所以在下文中，我尝试分为四点解释：
首先，系统是由不同组件组成的。
比如，作为一个系统，人是由身体的各个器官组成的；公司是由各个部门组成的。系统的组件必须具备某种功能，一个组件本身也可以是一个系统。比如，汽车就有负责转向的控制系统和负责提供动力的动力系统。此外，因为组件本身可能就是一个系统，那么不难想到一个系统是可以和其他系统关联和嵌套的。
其次，系统中的组件并不是相互孤立的，而是相互联系的。
正是因为联系的存在，使得组件之间可以彼此交换信息、相互配合，进而完成单个组件无法完成的复杂工作。比如，一堆沙子就不是一个系统。又比如，现在我之所以能够一边看着屏幕一边思考一边敲打文字，就是来自我的眼-脑-手的无缝配合。倘若我的眼-脑-手老死不相往来，那么我将会成为一个植物人，写文章也就无从谈起了。更进一步，若我的眼-脑-手虽然互有联系，但是却是为了自己的利益相互欺骗，那么在别人眼里，我的行为可能就和疯子差不多了。
再次，一个系统一般都会有一定的功能性。
换言之，一个系统必须有用，必须服务于某种目的。比如，汽车存在的目的就是为了让我们快速抵达某地。学校存在的目的就是为了让学生受到教育。而且，“整体大于局部之和”，一个系统的功能并不等于某个组件的功能，系统往往会呈现出组成它的组件所不具备的功能和行为，这是系统重要特性之一。
最后，系统一定是动态变化的。
有些系统变化快，有些系统变化慢，有些系统变化温和，有些系统变化激烈。由于有些系统的变化实在过于激烈，几乎是在瞬间发生和完成的，我们会说发生了“黑天鹅”事件，比如98年的金融风暴。因此，在研究起系统的演变时，一定不能忽律“时间”这个维度——系统是在时间中慢慢发展的。
总而言之，一个系统有自己的外部行为和与之对应的内部结构。发生在系统中的问题，其背后都存在着复杂的成因，往往是多种力量共同作用的结果，这就是系统的复杂性（也是矛盾论的另一种表达）。
系统的特性
除了分析系统的目的、组件和联系之外，认识一个系统，还可以通过观察这个系统的状态、反馈和响应时间入手。
系统的状态——存量与增量
当前系统处于什么样的状态？是稳定的，还是脆弱的，是在上升，还是在下降。
对于状态的观察，可以是定性的，也可以是定量的。
比如，把公司作为一个系统，研究公司的人员变化，公司人数就可以作为一个状态。
在这个公司里，我们把总人数称作存量，把变化的人数称作增量。
（备注：存量就是系统中某种状态的总量，存量的减少和增加都算作增量）
系统的行为会带来系统的变化，变化会反映在增量上，所以增量往往是最先被我们观察到的。
然而，一个系统的性质却是由系统的存量决定的。
比如，对于员工很多的公司来说，走一个两个员工对公司并没有实质的影响。
由于存量在短时间里不会有太大的变化，所以我们常常忽视存量。
而改变存量一般有两种方式，开源或者节流（两者是增量）。
比如，挣更多的钱和减少开销都可以让免于财务危机。
然而，两种方式对系统的影响却是不同的，这就必须说到反馈了。
系统的反馈——增强反馈和调节反馈
在一个系统中，彼此联系的组件会分享状态，而这些信息又反过来会影响系统的行为和状态。
存在于组件之间的这种联系，我们称之为反馈（feedback）。（反馈是一种联系）
系统的典型反馈有且只有两种：增强反馈和调节反馈。
不管是多么复杂的系统，在其组件间的联系，一定都可以拆分成若干增强反馈和调节反馈。
增强反馈
我们常说的良性循环和恶性循环，其实就是增强反馈。
比如，我在飞轮思维中提到的亚马逊飞轮就是一个增强反馈的例子。随着我们一圈一圈地推动，飞轮会越转越快，业务会越来越好。
增强反馈的出现，往往意味着系统能够进行指数级的增长。但是，没有哪个系统可以无限制地增长下去，这是系统发展的客观规律。
而限制系统无限制增长，将系统稳定在某个位置的反馈就是“调节反馈”。
调节反馈
在驾驶汽车时，驾驶员持续地把行驶中的车子保持在马路中间，这就是一个调节反馈。
增强反馈通过增量来改变存量，进而改变系统的状态，而调节反馈则希望维持系统当前的状态。
当然，因为存量不易在短时间里发生改变，所以存量越大的系统往往越稳定。因此，系统的存量往往是很好的稳定器。
此外，不管是增强反馈还是稳定反馈，改变系统的状态往往需要耐心和时间，这就涉及到了另一个重要的系统指标——时间。
系统的时间——延迟和周期
无论是信息在组件间传递，还是组件对信息作出反应，还是系统最终表现出一定的行为，这些事情的发生都需要时间——我们把这个时间称为系统的响应时间。
这就是为什么，当我们对系统施加影响之后，不要妄图立马得到预期的反馈，应该“让子弹飞一会儿”，给系统必要的反应时间。
记住，越是复杂和庞大的系统，其响应的延迟就越大。
此外，有些系统在运行时会表现出一定的周期性，比如潮水的涨落，国家的兴衰，天体的运动等等。
若要调控这样的系统，我们出手的速度太快或者太慢都不行，此时找到系统的周期就非常重要。
系统思维：我愿称为工程师的最强内功
一旦我们把系统论应用到实践之中，就有了我们常说“系统思维”。
系统的复杂性告诉我们，在遇到问题和事件时，不要过早地下结论或者作出反应，而应该把问题和事件带入到发生问题的系统之中，收集足够多的信息，看到引起问题的真实结构，进而用最省力的方式解决问题，这就是“系统思维”。
1）以系统思维来看问题，就是要求我们从外部行为变化反推出内部结构变化，充分理解系统的内部结构和结构之间的联系——看问题的深入性。
2）以系统思维来看问题，就是要求我们关注所研究系统与其他系统之间的互动和关系，识别引起问题的外部因素——看问题的全面性。
3）以系统思维来看问题，就是要求我们不能用停滞的眼光、僵化的思维去分析问题，而应该用变化的、发展的眼光来看问题——看问题的动态性。
总之，系统性思维要求我们在日常的生活中建立自己的系统观，在系统中解决问题，做到“既见树木，又见森林”。
3 系统思维有什么用
首先，使用系统思维，能够帮助我们更好地理解这个世界的运行逻辑
如前文所说，我们生活的世界就是一个复杂的系统，比起简单、僵化的线性思维方式，动态的系统性思维更为匹配这个世界的运转模式。
比如，“努力一定能成功”，“这篇文章一定可以爆款”，这样的想法其实都是线性思维的结果。
个人的努力固然很重要，但如果忽视了努力的环境和自己所处的结构，忽略了个人与这个世界的联系，那么其结果往往是悲剧的。
同理，“选择比努力更重要”同样也不是绝对的。
如果你学过系统性思维，你就知道，在某些情况下选择对结果的影响很大，然而在另外一些情况下，你的唯一选择就是拼尽全力，然后把一切都交给时间，耐心等待收获。
某种意义上说，系统思维就是一种辩证思维，透过现象看本质，看到这里，焦虑值减1。
其次，使用系统思维，能够让我们用最少的能量改变事物的运行状态
无论是谁，在了解系统的运行规律之后，不出意外的话，下一步就是要改变事物的运行状态了。
按照自己的预期改造世界，自由掌控事物的发展变化，这是每个人都想得到的超能力——别那么的惊讶，系统思维就能给我们这种能力。
系统思维要求我们从系统的行为看到系统的内部结构，看到各个结构之间的联系。
通过分析系统的结构和联系，不但能找到驱动系统的那个“杠杆点”，而且还可以看到系统随时间发展而出现的各种可能性。
一旦一个问题被你完全看透了，你还会焦虑吗？看到这里，焦虑值减100。
最后，了解系统不是为了控制系统，而是为了和系统舞蹈
学习了系统思维之后，你会发现，虽然你的确可以看到现象和本质，而且绝大多数时候你都是游刃有余的，但是这个世界上总有一些系统（而且是绝大多数），哪怕你已经对其洞若观火般地了解了，你都无法对其施加影响并控制。
有些是因为你的能量太小，有些因为系统的存量实在是太大。还有一些，或许远远地看着就挺好的，比如远在天边的明月，或者也许，你的另一半。
这个时候，我们研究系统的目的就不是控制系统了，这个时候你得学会——失控，
简单来说，就是你得先让自己谦卑起来，去了解系统的脾性，然后尝试和系统一起舞蹈，并且享受这个过程。
这个时候，你不再是你，系统也不再是系统——你们组成了更大的系统。
当你放弃控制学会“随波逐流”的时候，焦虑值减正无穷。
4 两个例子
限于篇幅，关于系统思维，本文只补充两个例子。
1）夫妻吵架——竞争升级
夫妻吵架、朋友吵架、男女朋友吵架，这个事情大家都很熟悉。
从系统思维的角度看，怒火是存量，而两人（组件）的对彼此的反应则会带来一组增量，若两人互不相让，持续指责对方，那么就会形成一个增强回路，存量会持续增加，直到突破临界——两人大打出手。
这种“竞争升级”的情况，被《系统之美》总结为系统的8大陷阱之一，在我们的日常生活中并不少见，比如工作中两拨人为了一个方案吵得不可开交。
如果夫妻双方恰好都对系统思维有所了解，知道“持续升级”的结果是两败俱伤，也许能够避免冲突升级，提早结束对峙。
而在工作中，同样的问题解法则完全不同，因为职场上一般大家都不愿意认怂，所以工作中解决这种问题的方式永远都是上升、上升再上升——用更强的外力来打断这个“胆小鬼”游戏。
2）对新冠疫情的分析
我曾在另外一篇介绍系统思维的文章浅聊系统论，顺便分析一下放开后的疫情走势中通过系统思维分析了新冠疫情的发展，整个分析的系统循环图如下：
有兴趣的朋友可以参考那篇文章的“实例”部分，由于篇幅的原因，此处不再展开赘述。
最后，如果大家对系统思维的例子感兴趣，那么可以参阅《系统之美》和《系统思考》，这两本书中都收集了大量的例子。
5 整合起来
系统思维的理论依据来自于系统论。系统论是一种认识世界的基础理论，比这个系列介绍的其他思维工具都要基础。
因此，系统思维可以和其他的七种思维工具无缝结合：
1）在系统思维的分析阶段，可以使用模型思维进行建模、使用根因思维来寻找原因。
2）在系统思维的实操阶段，可以使用灰度思维、复盘思维、防错思维。
3）在实施整个系统思维的过程中，可以使用迭代思维和飞轮思维。
6 本章小节
系统思维告诉我们，当问题出现时，我们不应该着急下结论，而应该深入分析引起问题发生的背后所存在的结构和结构直接联系，深入、全面、动态地思考问题的本质。
同时，由于信息在系统中传导需要时间，因此在向系统发出指令之后，我们应该“让子弹飞一会儿”。
此外，学习系统思维的目的，并不完全是为了控制系统，有很多系统我们压根儿就无法影响和控制，对于这样的系统——失控——与系统共舞也是不错的选择。
最后，在本系列文章介绍的八种思维工具中，如果只能选学一个的话，那么我强烈推荐读者学习系统思维和系统论并尽可能地去实践。
当你带着系统观去观察和思考这个世界的时候，你的生活将发生巨大的变化。
(本章完，全专栏完，版权归作者王晓辰所有，若要转载，请标明出处)
作者简介
王晓辰，软件研发工程师，8年+金融科技从业者，文字价值和文字理想的信仰者和践行者，公众号“架构师的白日梦”的作者。
他坚信用心写就的文字具有无穷的能量，可以穿越时空的阻隔，向读者传达最纯粹的经历、最质朴体悟以及最深邃的思索，最终完成思想的启迪和灵魂的交流。
架构创造未来，文字打败时间！
作者专栏
