这半年发生了啥
这半年发生的最大变化是，从技术中台调整到了C端业务，通过了晋升换了一个职级，而我还在用toB的工作方式和低职级的思维工作，产生了很多的困惑踩了很多的坑。
所以喜闻乐见的半年思考总结又来了，欢迎大家讨论～
我踩了什么坑
C端业务和中台的价值是不一样的，业务不是全部
我在刚来的时候对这个事情就有一定预期，但是我对C端业务的看法还是太片面，我以为到了C端那就用业务指标衡量产出就好了，我只要支持更多需求，这些需求给公司带来更多的收入，那我就在作很有价值的事情，所以整个上半年我就抱着这个心态，做了非常非常多的需求，甚至经常并发五六个需求一起支持。
这样做的结果是，把自己搞得苦不堪言，最终效果也没有好到哪里去。
工作上：我们的利益不是和PM完全一致的，完成的需求数量并不是一个亮点，有限的精力要分给高价值的工作。
在绩效周期里，我看过很多同事的自评，在我还在长篇大论的垒砌我做过的需求时，他们的业务产出只有简单的一句话，支持x个需求，累计带来x收益；更多的是他们的额外思考和产出。
最后也证实，其实作为研发，业务需求只是我们工作中的一小部分，业务效果好固然会对绩效产生一定好的影响，但并不是全部的决定因素。
因为可能在C端，决定「做什么」的是PM，研发决定「怎么做」，如果你只是「做了这个需求带来了很大成效」那很难证明个人的价值和亮点；这跟技术中台toB业务不一样，在中台决定「做什么」和「怎么做」的都是你自己，所以只要你完成了这个事情，就是亮点本身。
在想通了这个事情之后，我回顾了组内很优秀的大哥们，他们的工作状态都是在「怎么做」上有非常亮眼的技术产出和影响力。
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有自己的价值判断，有的需求可以不做，不要陷入低价值重复劳动
我犯了一个错误就是什么事情都做，于是陷入低价值的重复劳动。
而大哥们面对同质化的一批需求的时候，他们做的第一件事是思考「这种需求不止一次了，哪里有问题？我应该怎么解决同质化的工作？」。
这个时候他们就会尝试输出一些横向的通用能力，以解决同质化的工作，这样的产出就是非常亮眼的技术层面的产出。
如果这个事情价值不高，同时也没有快速解决的方案，他们就会酌情拒绝PM，等到积累到一定数量一起解决，或者让更合适的团队解决。
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对整个系统有全局视角，「怎么做」也可以影响结果。
最直观的例子，方案的扩展性低，后续迭代起来就会包袱重效率低，同样的需求，开发周期越长，roi越低，拿效果的周期也变得比较长。
而且，感觉厉害的大哥他们做方案不仅会考虑自己方案的合理性，还会评估整体链路的合理性，经常能在服务端或者产品方案上提出自己的见解和建议，这就是一种影响力的输出。
同时，C端就是「失之毫厘，差之千里」的一个地方，有时候很小的一个事情（比如提升了响应灵敏度/解决了闪烁/提升了首屏）都会对结果产生很大的影响。
我观察到的具有强大工程能力的人往往在这方面有非常突出的表现和直觉。
心态上：放过自己，接受自己有不擅长的事情
转变方向的这半年我情绪都非常低迷，感觉自己为什么在中台做的那么好，在c端就不行了呢，到底是业务有问题，还是我的能力根本无法胜任这个职级标准。
我想继续卷一卷，想证明我也能做好这个方向，对自己进行了一段时间的自我pua，导致工作越做越错越来越痛苦，那段时间就是上班下班然后痛哭。
后来有一天我突然就想通了，我就是做不好这个怎么了！我干嘛非得把不擅长的事情做好，人家都是扬长避短，我非得扬短避长。
接受自己在这个方向就是不行之后，很多事情都比较明朗了，我决定回到原来的方向继续做点喜欢的事情。
跟老板提换方向的时候还挺忐忑，结果老板一句话就让我破防了：“没事的，你做的不开心就换个方向吧，不要压抑自己。”
虽然不知道新的团队会怎么样，但是起码终于走出了这段很低迷的情绪，希望新的环境能带来新的工作体验吧。
