第3 篇 教练流程
教练定义：“教练是基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。”这个定义已经清楚地表明了教练对话的根本目的就是：通过赋能让对方自行解决问题并达成目标。因此，为了达成目标，教练对话应遵循的流程就是关于问题的分析与解决的流程。
第6章 SMART目标提问框架
1、让员工成为自己目标的主人
一个有价值的目标既要有一定的挑战性，又要有希望能够达成。
聪明的管理者会让员工成为自己目标的主人，先接受员工的目标，再从员工的选择出发，通过教练的方式帮助他们破除障碍，不断地激发他们的挑战欲，一步一步提升目标值，从而制定更有挑战性的目标。这时的目标正是双方达成共识的、对方愿意挑战的目标。请记住，当我想要做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你。
2、SMART原则
SMART原则要求目标应该满足5个标准，分别是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time bound）。
SMART目标提问框架在明确了SMART原则后，教练就可以按照SMART原则的5个标准，通过提问技术让教练对象即便在没有学习过SMART原则的情况下也可以通过思考和回答教练的提问把自己模糊的需求转化成符合SMART原则的目标，这个提问技术就是“SMART目标提问框架”。
**具体：**目标必须是具体、清晰的目标。
你说的……具体是指什么？
你说的……具体是指哪件事？
可衡量：如果目标是可以量化的定量目标，那么我们可以让对方提供数据。
你希望达成的目标是多少？
如果用1～10分来衡量……，10分是最理想状态，你希望达到多少分？
**可达成：**为了确保目标是在影响圈之内，教练可以让对方思考这个目标是否是可影响和实现目标。
通过你的努力可以达成这个目标吗？
那你能达成多少呢？
**相关性：**目标必须与组织目标有关，才能确保目标与公司整体战略具有一致性。
实现这个目标对部门有什么价值（意义）呢？
实现这个目标对你本人又有什么价值？还有呢？
**有时限：**可实现的目标必须有明确的时限标准，教练双方应该就目标实现的期限达成一致。
你希望何时达成目标？
提升员工执行力的对话案例：
教练：今天过来找我想要聊些什么呢？
教练对象：领导，最近我发现员工的执行力很差。
教练：听起来，你是想要提升员工的执行力，是吗？
教练对象：是的。
教练：你说的员工，具体是指哪位员工呢？
教练对象：就是部门里的一位老员工。
教练：那你说的这位老员工的执行力，具体是指哪个方面？
教练对象：是指在完成工作计划的主动性方面。
教练：这样吧，如果我们用1～10分来衡量这位老员工完成工作计划的主动性，10分是最理想的状态，你希望他达到几分？
教练对象：至少达到8分吧。
教练：如果他达到了8分，那么你会看到什么？
教练对象：首先，工作计划都能及时完成；其次，在出现问题后，不再放置不管，而是主动汇报并拿出解决方案。
教练：通过你的努力，他可以达成这个目标吗？
教练对象：我想应该可以的。
教练：实现了这个目标有什么价值呢？
教练对象：部门的员工会更加积极，也会更有活力。更重要的是，他也会给年轻员工起到好的榜样作用。员工对工作更有自主性，那我的管理也会更加轻松了。
教练：那么实现目标对老员工本人又有怎样的意义呢？
教练对象：这样，他就能获得更多的工作自主性，当然也能得到满意的绩效评价和职业发展机会了。
教练：你希望他多长时间达到8分？
教练对象：两个月，也就是10月15日之前。教练：所以，你希望在10月15日之前，让这位老员工按时完成工作计划，当出现问题时，他不再放置不管，而是主动汇报并拿出解决方案，是吗？
教练对象：是的。
第7章 分析与解决问题的第4条路径
1、分析与解决问题
思考一道面试题：如何把200毫升的水装入一个只有100毫升的杯子里？
解决问题的第4条路径
对于生活和工作中的绝大部分问题，前3条路径已经足以解决。但作为要求更高的咨询顾问和需要拓展下属思考能力的企业教练，这还不够，他们必须掌握第4条思考路径。
告诉我们分析与解决问题的第4条路径是：要素→方案，路径4则从目标开始，不是直接跳入方案的思考中，而是再增加一个关键步骤，即找出影响目标达成的各个要素；在找到所有可能的要素之后，从每个要素出发去探索方案。
我们从差距思考开始找到了造成差距的3大因素，即一级因素；然后沿着每个因素继续分解，得到了更多的二级因素。我们还可以沿着二级因素继续分解，得到三级、四级更细的因素。在这个例子里，我们只分解到二级因素。我们最终找到了6个具体的方案。当然，你可以找出更多的方案。
那么，在我们找到了很多方案后，问题结束了吗？没有。我们要对每个方案进行评估和选择，选出最靠谱的方案。所谓“靠谱”就是用一些类似于成本、可行性、重要性等指标对方案进行决策。
第8章 绩能教练对话流程
1、绩能教练对话流程（GROW模型）
GROW模型是一种用来分析和解决问题的简单、实用的流程。
GROW模型将一次性完整地解决问题的教练对话分成4个步骤，遵循了问题分析与解决（过河模型路径4）的内在逻辑顺序，并结合了教练对话的倾听、提问、反馈技术，形成了复杂式教练对话的流程。GROW模型的每个阶段都离不开教练对话的3项基本功。这3项基本功根据模型的先后次序向前推进直至解决问题、达成目标。
GROW模型与过河模型路径4的对应关系可以用下图表示：
步骤一：厘清目标
目标的表述一般比较模糊，目标可能是想实现大致的需求，此时教练的核心任务就是使用3R倾听法确定问题背后的需求。在确认完需求后，双方的下一步对话就是将这个模糊的需求具体化、清晰化。主要使用的工具就是SMART目标提问框架，进而厘清需求背后更加精准的目标。
所以，厘清目标是GROW模型的第一步骤，做到结果导向，有的放矢。
步骤二：分析现状
为了避免只为了解现状而了解现状，我们必须清楚了解现状的目的是什么。这个目的就是得出差距！根据“问题=目标-现状”，为了界定差距，我们只需要了解与目标相关的现状。这不仅为了解现状界定了明确的范围并节省了宝贵的时间，也为了解现状的有效性提供了标准。
步骤三：探索方案
在完成第二步的因素分析后，需要针对每个因素让对方思考解决策略或者方案，在探索方案的阶段，为了打开对方的思维和增加对方的自信心，我们不要立即对对方提出的方案加以评价，此时数量比质量更重要。足够的数量和鼓励性的谈话氛围可以激发更多的创造力。
探索的方案一定要具体化，避免使用一些模糊的概念，比如“加强与部下的沟通”就是经常遇见的非常模糊的概念。此时，教练就要追问一下如何沟通（如电话、面对面、会议）、和谁沟通、什么时候沟通等问题，让方案可以落地和追踪。
步骤四：强化意愿
教练最后一步工作就是要推动对方去落实方案。我们力图避免的情况就是经常发生的“想想感动，说说激动，回去一动也不动”的情形。
强化行动意愿的3种比较有效的方法：总结复盘、设定奖惩、支持肯定。
**总结复盘：**如果教练对象能对谈话的过程和收获进行一定程度的总结，那么这不仅可以让他的思路更清晰，还能加深他对结果的承诺。
**设定奖惩：**这里的重点是让对方自己给自己设定奖惩，而非传统意义上那种来自外部的奖惩制度。
**支持肯定：**如果教练对对方在谈话中的具体表现运用积极性反馈技术，那么这不仅会有助于提高对方行动的意愿，还会有助于对方在下一次对话中有积极表现。
2、GROW对话流程的常用秘籍-绩效因素分析模型
管理者的本质就是通过管理活动让下属达成业绩目标。所以管理者最为常见的情形就是通过GROW对话流程辅导下属，从而解决绩效差距，达成绩效目标。绩效要素模型便是教练在分析绩效问题时一个常用的工具。
以上模型的第一层因素：一是个人因素；二是组织内部因素；三是组织外部因素。在一般情况下，3个因素中的哪一个因素对绩效的影响最大？答案既非个人因素，也非组织内部因素，而是组织外部因素。其实这也很好理解，比如我们经常会听到一句话——“如果站在风口，猪也会飞”。风口就是指外部因素特别有利，那么即使是猪（个人因素差），也能高高飞起（业绩很好）；反之，如果风过了（外部有利因素消失），那么即使是龙（个人因素强），也会掉下来（业绩变差）。
但如果你辅导的是中层和基层员工，那么在很多情况下，外部因素对他们的工作内容的影响是大还是小，是直接的还是间接的？答案是：影响小，而且是间接的。所以，在对中层和基层员工进行绩效辅导时，可以忽略外部因素，主要集中在组织内部因素和员工个人因素两大因素上。如果只考虑组织内部因素和员工个人因素，那么影响最大的因素就是组织内部因素（大约75%），其次是员工个人因素（大约25%）。所以，改进员工的绩效首先要从组织内部因素寻找原因和机会，而不是责怪员工。
在很多情况下，员工之所以没有达到预定的绩效目标，并不是员工能力欠缺，也不是员工意愿有问题，而是他根本不知道公司或者上司对他工作的期望是什么。这里的期望除了公司制定的一些核心的考核指标外，还包括公司对员工许多细节和模糊不清的要求。我经常遇到有管理者抱怨自己的下属执行力差，但我问他们是如何定义执行力的时候，我发现他们对执行力也只有一个模糊的概念。
3、GROW对话流程的常用秘籍-吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特把影响绩效的因素分为组织因素和个体因素两个部分。其中组织因素的影响是主要的，组织因素包含3个二级因素；个体因素的影响是次要的，个体因素也包含3个二级因素。
4、GROW对话流程的常用秘籍-双因素理论
双因素理论模型并不是说影响绩效的因素只有两个，而是把各自激励因素的特性分为两类，即保健因素和激励因素。
保健因素的特点是如果这些因素的满足程度差，那么员工就会出现抱怨、士气低落等不满意的情况。随着保健因素的改善，员工的不满意程度就会降低甚至消失，但员工不会转向积极的满意状态。如果要激发员工，则必须转向第二类因素——激励因素。
如果要激发员工，则必须转向第二类因素——激励因素。如果激励因素的满足程度比较高，那么员工通常就会呈现积极的高满意度状态。随着激励因素的下降，员工满意度也会呈下降趋势，但只要保健因素维持在合理的水平，即使激励因素很差，员工也不会出现不满意状态。
5、GROW对话流程的常用秘籍-盖洛普的Q12调查问卷
如果你的员工能在Q12调查问卷中普遍得到较高的分数，那么这就预示着你的组织会有不错的商业表现。目前，很多企业都把Q12调查问卷作为对自己员工敬业度和组织环境健康程度测评的指标，因此Q12调查问卷又被称为“盖洛普敬业度调查”。
- 我知道对我的工作要求。
- 我有做好我工作所需要的资源和支持。
- 在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事。
- 在过去的7天里我因工作出色而受到表扬。
- 我觉得我的同事和主管关心我的个人情况。
- 工作单位有人鼓励我。
- 在工作中我觉得我的意见受到了重视。
- 公司的使命（目标）使我觉得我的工作重要。
- 我的同事们致力于高质量的工作。
- 我在工作场所有一个最好的朋友。
- 在过去的3个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
- 在过去的半年里，我有机会学习和成长。
6、GROW对话流程各步骤教练话术参考
步骤一：厘清目标
协助教练对象厘清问题背后的目标，确保有一个正向的、符合SMART原则的目标。
发出邀请
有什么需要我帮助的呢？
最近有什么困惑呢？
我看到……，这会引起……，我们来谈谈这个问题好吗？
明确需求
听起来，你是想……，对吗？
听起来，你的目标是……，是吗？
梳理目标
【具体】你说的……具体是指什么？
【可衡量】你希望提升多少？
【可达成】通过自己的努力，你可以达成这个目标吗？（那你能达成多少呢？）
【相关】实现这个目标对你本人又有什么价值？还有呢？
【有时限】你希望何时达成目标？
目标确认
你想要实现的目标是什么？
听起来，你是希望在……时间，让……达到……，是吗？
步骤二：分析现状
与目标对比得出差距，并以此分析造成差距的各个要素或者原因
了解现状
目前的情况是怎样的？
如果用1～10分表示……，现在是几分？
界定差距
根据“问题=目标-现状”，双方可以判断一下问题的本质，即“差距”是否已经清晰。
现状与目标的差距具体是什么？
分析要素
造成差距的主要因素有哪些呢？
评估要素
在找到的多个因素里，要让对方识别哪些是可以影响的因素，并为探索方案提供方向。
在以上因素中，哪些是可以影响的因素？
步骤三：探索方案
针对关键要素提出有针对性的策略，并据此制订具体的行动计划。
直接探索
针对各个要素，你会如何行动呢？还有呢？
启发引导
前面你曾提到……，关于这一点，你会怎么行动呢？
假如你是……，你会怎么看呢？
评估方案
做到以上几点，是否可以实现目标？
风险最小、成本最低的方案是哪个？
付诸行动
将初步的方案策略具体化，形成可执行的行动计划。
何时开始行动？在哪儿开始？
步骤四：强化意愿
对对话过程进行梳理总结，强化对方行动的意愿。
总结复盘
让教练对象对谈话的过程和要点进行自我总结。
请你总结一下今天谈话的内容。
设定奖惩
让教练对象自己设定奖惩措施，以强化行动的意愿。
如果目标实现，你会如何奖励自己呢？
支持肯定
对教练对象在对话中的表现进行积极性反馈，有助于强化对方在下次对话中的表现和行动的动力。
用积极性反馈（BIA）的方式对教练对象进行积极性反馈。
在谈话结束时，立即约定下次对话的时间和地点。
下周同一时间我们再跟进一下进展情况如何？
