项目开发过程中,成员提离职,怎么办?

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项目开发过程中,成员提离职,怎么办?

之前写过一篇《如何应对核心员工提离职》反响特别好,今天做个延展篇,在项目过程中,员工突然提离职,我们有什么办法让项目按时按质的上线。

项目做多了,总会碰到这种情况。这里给大家介绍一个解决项目问题的分析方法:从问题本身、环境、问题的主体三个方面去思考解决方案。

通常情况下,一个员工向上级提出离职,那意味着他已经下决心走了,你留得住人,留不住心。而且这段时间,最好别派太多活,他只想早点交接完早点离开。

我们试着从环境、问题本身、问题主体三个方面来思考解决方案。

环境

  • 从问题发生的环境看,如果我们有一个好的氛围,好的企业文化。员工会不会突然突出离职?或者哪怕提出离职,会不会给我们更多一点时间,在离职期间仍然把事情做好?如果答案是肯定的,那么管理者可以尝试从问题发生的上游解决问题。
  • 提前安排更多的资源来做项目,预防资源不足的情况发生。比如整体预留了20%的开发时间做缓冲,或者整体安排的工作量比规划的多20%。

问题本身

从问题本身思考,员工离职导致的问题是资源不够用。

  • 新增资源,能不能快速找到替代离职员工的人?或者我们能不能使用外包方式完成需求?跟团队商量增加一些工作时间或提高工作效率?
  • 减少需求,少做一些不是很重要的需求,把离职员工的需求分给其他人。

这2个解决方案其实都有一个前提,那就是离职人员的代码是遵循编码规范的,这样接手的人才看得懂。否则,需要增加的资源会比原来规划的多很多。这种问题不能靠员工自觉,而应该要有一套制度来规范编码。

问题的主体

我们不一定能解决问题,但可以解决让问题发生的人。这样问题就不存在了。比如,既然问题出现在张三面前,那就想办法搞定张三,让他愿意按计划把项目完成。如果公司里没人能搞定这个事,这里还有另一个思路,就是想想谁能解决这个问题,找那个能解决问题的人。

从环境、问题本身、问题的主体三个维度来分析,我们得到了好几个解决方案。我们接着分析哪种方案更靠谱。

解决方案分析

方案一,从环境角度分析,让问题不发生。这种成本是最小的。但如果问题已经发生,那这个方案就没用了。

方案二,在项目规划的时候,提前安排更多资源。这招好是好,但前提是你公司有那么多资源。大部分公司都是资源不足。

方案三,新增资源,这个招人不会那么快,就算招进来了,一时半会还发挥不出多大的价值。请外包的话,其实跟招人一样,一时半会还发挥不出多大的价值,成本还更高,也不适合。至于跟团队成员商量提高工作效率或者大家加个班赶上进度,这也是一个解决方案。不过前提是团队还有精力承担这些工作。

方案四,减少需求。这个成本最小,对大部分公司其实也适用。关键是需求管理要做好,对需求的优先级有共识。

方案五,解决让问题发生的人。这个如果不是有大的积怨,也是一个比较好的方案。对整个项目来说,成本也不会很大,项目时间和质量都有保证。

项目管理里有一个生命周期概念,越是在早期发生问题,成本越小。越到后期成本越大。所以,如果让我选,我会选择方案一。但如果已经发生,那只能在四和五里选一个。

实战经验

离职是一场危机管理

让问题不发生,那么解决之道就是不让员工离职。尤其是不让核心骨干员工提离职。离职就是一场危机管理。

这里的本质的是人才是资产,我们在市场上看到很多案例,很多企业的倒闭并不是因为经营问题,而是管理层的大批量流失,资本市场也不看好管理层流失的企业。了解这点,你就能理解为什么人才是资产了。所以对企业来说,核心员工离职不亚于一场危机。

下面分享一个危机管理矩阵,这样有助于我们对危机进行分类。

横轴是一件事情发生之后,危害性有多大,我们分为大、中、小。纵轴就是这件事发生的概率,也可以分为大、中、小。然后就形成了九种不同的类型。

我自己的理解是,有精力的话,上图红色区域是需要重点关注的。如果精力有限,就关注最右边那三种离职后,危害性特别大的员工(不管概率发生的大小)。要知道给企业造成大影响的往往是那些发生概率小的,因为概率大的,你肯定有预防动作,而那些你认为不会离职的员工,突然一天找到你提离职,你连什么准备都没,这种伤害是最大的。

理论上所有岗位都应该准备好”接班人“计划,但实际上很多公司没办法做到。在一些小公司是一个萝卜一个坑,这个岗位人员离职,还得现招。这不合理,但这就是现状。

公司如何管理危机?

好,回到公司身上,公司如何管理危机?

第一,稳住关键性员工,让员工利益和公司利益进行深入绑定。

那些创造利润最大的前10~20%的员工,就应该获得50%甚至更高的收益。当然除了金钱上的激励外,还要有精神上的激励,给他目标,让他有成就感等等。

第二,有意识地培养关键岗位的接班人或者助理。

比如通过激励鼓励他们带新人、轮岗等等

第三,人员的危机管理是动态变化的,要时不时地明确团队各成员的位置。

比如大公司每年都会做人才盘点。

第四,当危机真的出现后,要有应对方案。

也就是把危机控制在可承受的范围内。比如,项目管理中的planB方案,真遇到资源不够,时间不够的情况下,我们能不能放弃一些不重要的需求?亦或者能不能先用相对简单但可用的方案?

离职管理的核心是:降低离职发生的概率和降低离职造成危害的大小。

离职沟通

如果事情已经发生了,管理者应该先通过离职沟通,释放自己的善意。我会按照如下情况跟离职员工沟通

第一,先做离职沟通,了解对方为什么离职?还有没有留下来的可能,作为管理者有什么能帮他做的?

第二,确定走的话,确认下对方期望的离职时间,然后根据公司情况,协商一个双方都能接受的离职时间点。不要因为没有交接人,就不给明确时间。

第三,征求对方意见,是否需要公布离职。然后一起商量这段时间的工作安排。比如,你会坦诚告知会减少工作量,但哪些工作是需要他继续支持的。希望他能一如既往地高效完成工作。

第四,如果还没有交接人到岗,最好在一周内安排人员到岗,可以考虑内部换岗,内招、猎聘等手段尽快让人员到岗。

第五,如果已经到离职时间,但还没有交接人,作为公司管理者,你就是最好的交接人。在正式交接工作之前,要理清楚需要哪些相关的资料,做好文档分类。如果实在对离职员工的工作不了解,可以让离职人员写一封日常工作的总结。

如果做完这些,离职员工还是消极怠工。作为管理者能做得就比较有限,可以尝试以下几个方法

1、再进行一次沟通。表明现在公司的情况,希望他给予支持。

2、看看自己能给予对方哪些帮助,先把这些落实好。比如写推荐信。另外有些公司入职的时候会做背景调查,这也是你能够帮助到他的。

3、如果你有权利,可以跟离职员工商量是否可以以兼职的方式来完成后续工作。这种方式对大家都好,他可以早点离职,你也不用担心因为时间仓促招错人。

如果做完以上这些还不行,那么就考虑减少一些需求,用更简单的方案先用着,后期做迭代。至于说让团队加班加点赶进度,这个要根据项目实际情况来定。

总结:今天给大家分享了一个简单分析问题的方法。然后重点聊了一下项目成员突然要离职,项目负责人有哪些应对方案。如果你看完有收获,欢迎留言讨论。

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