0. 背景
随着团队的不断扩张，近期在思考，产品市场和用户价值是什么？如何提升整体团队产出？产研团队如何体现核心价值？如何构建一个系统化的研发体系？最近收集整理了 IPD 研发体系的一些基础内容，供大家学习参考
一. 关于 IPD
上世纪八十年代末，在美国提出了 IPD（Integrat- ed Product Development）的概念，强调产品开发需要遵循集成（Integrated）的思想，即需要把涉及产品开发的各方面业务过程、活动、角色、信息等集成运作，以提升产品开发的效率和效果
比较知名的是华为 IPD 的实践，华为从 1998 年开始导入 IPD 体系，在 IBM 的帮助下，经过多年努力成功实施了 IPD 体系，并对 IPD 体系进行了扩充和深化应用。
IPD 是一种产品经营管理体系，其成功实施将强化产品创新管理体系建设、人才培养两大企业核心要务，从而不断推出成功的好产品。企业通过 IPD 体系的实施，不仅实现了研发模式的重组，更是整合、强化和优化了企业以产品为核心的整体业务运作，大幅度提升产品经营的效率和效果。具体有以下 5 个方面的价值成效：
1. 提升产品成功率
IPD 体系使企业加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，从而提升新产品开发的成功率和商业化成效，降低产品研发的浪费
2. 提升产品竞争力
IPD 体系使企业更好地理解客户需求和竞争态势，定义和开发具有竞争优势的差异化产品。IPD 实施可以加强产品质量保证和质量控制体系，实现产品质量提升
3. 提升技术实力和平台化水平
IPD 体系强调技术开发与产品开发有效分离，在平台技术规划的牵引下，加大技术开发积累的力度，开展前瞻性预研活动，不断提升技术实力，同时建立强大的产品平台，发挥平台的杠杆作用，实现共用技术模块（CBB、平台服务、中台业务等）重用率的不断提升。从而建立高效的研发管理体系，大幅度提升研发效率和效果
4. 培养优秀人才
IPD 体系通过跨部门团队和流程化运行，使各专业领域人才在相互协作和完善的流程及知识体系支撑下更全面地快速成长，而且能够培养具有复合性能力的项目经理、产品经理、营销经理等，并进一步发展为综合性的领军人才
5. 建立优秀的研发文化
IPD 实施首先强调改变观念，树立现代研发管理的核心思想，进而实现员工行为转变，提升职业化素质，塑造优秀的研发文化
二. IPD 管理体系
IPD 的基础框架，包含两个主要过程：
一是 "市场管理过程"，保障做正确的事 ，通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足客户需求。
二是 "集成产品开发过程"，保障正确的做事 ，在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过供应链交付市场，以协助客户实现价值
1. 商业实现过程
商业实现是 综合考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素，通过市场管理、SP/BP、路标管理、产品开发等流程，以产品、解决方案、服务等来实现商业目标的整体过程
1.1 商业机会分析
1.1.1 关于业务计划
通过对市场趋势和价值转移趋势分析、客户需求偏好发展预测和客户系统经济分析，围绕客户选择和价值定位、价值获取/利润模式、业务范围、战略控制等多个方面进行业务设计，以为客户创造价值，实现自身商业价值
1. 客户选择和价值定位
我的客户是谁？我能为客户提供哪些独特、有明显优势的产品？
2. 价值收获/利润模式
如何为客户创造价值？ 采用哪种利润模式？
3. 业务范围
提供怎样的产品、服务、方案？哪些自己做、哪些合作完成？主要资产配置在哪儿？
4. 战略控制
相对竞争对手的竞争优势？业务设计如何？战略控制点/护城河是什么？
1.1.2 关于市场洞察
经典的 "五看三定" 方法论
五看
- 看行业/趋势，常用 PEST 分析方法
- 看市场/客户，分析 市场规模、增长趋势、特征、购买者行为、渠道、价值网
- 看竞争，分析主要竞争对手，目标、市场份额、市场行为、增长情况、服务质量、定位、营销、业务运作和资源
- 看自己，分析自己的优势
- 看机会，分析战略机会点
三定
- 确定战略控制点
- 确定商业目标
- 确定策略（产品、市场）
1.2 商业计划过程
通过 业务设计、运营方案、产品线战略、战略产品 流程，实现商业计划过程
- 业务设计：战略方向、关键战略问题、业务组合排序、业务目标定义、资源分配
- 运营方案：研发模式、供应链规划、营销规划、运营效率、专利 / 资源 / 技术 / 渠道
- 产品线战略：产品线目标、三年规划、管道管理、平台规划
- 战略产品：产品立项、资源配置、战略采购、战略合作
1.3 商业开发
通过 资源开发、运营开发、平台开发、产品开发 流程，实现商业计划开发
- 资源开发：产业链资源开发，人才培养，战略合作
- 运营开发：组织建设、流程建设、IT建设
- 平台开发：产品平台、技术平台、研发平台、合作平台
- 产品开发：产品包/解决方案开发、营销计划流程
1.4 商业兑现
通过 产品上市、运营上线、人力增值、资本增值 流程，实现商业兑现过程
- 产品上市：产品发布、营销培训、样板点开发、服务实施
- 运营上线：营销平台运营、IT 平台维护
- 人力增值：技术资格、标准刷新、团队奖励、人才激励
- 资本增值：经营收据、财务运营
2. 产品需求管理过程
1.1 产品需求管理
影响用户购买需求分析工具：$APPEALS模型
用户需求挖掘问题设计
- 客户目前如何解决他们的问题？
- 如果客户重新选择，他们将如何选择？
- 客户目前尚有哪些需要解决的问题？
- 选择标准与优先权重是什么？
- 现有产品的准则中项目如何排列权重？
- 喜欢或不喜欢产品（竞争）的哪些方面？
- 对于产品特征、属性、性能，哪些是必须具备的？哪些是更好的？哪些是可有可无的？哪些是不需要的？还缺什么？
- 如何权衡价格、性能、特征、属性？
- 如何使用产品，与其他产品的配合关系是怎样的？
- 客户的经济、价值角度是什么？
1.2 需求管理
1.2.1 需求分层模型
- 原始需求（OR）：指客户对问题或产品功能、性能等要求的具体描述
- 初始需求（IR）：经需求解释后，用企业内部使用的规范语言描述的原始需求
- 特性需求（SF）：对初始需求进行分类后，转化为产品系统级客户可体验或可见的特性的描述
- 系统需求（SR）：指对系统特性进行分析加工后形成的针对产品的黑盒交付需求，不涉及具体的实现方案
1.2.2 需求的内外部视角
3. 产品研发过程
3.1 概念阶段
目标：
对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估
关注：
主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案 / 框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而非详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实，若概念没有得到批准，则不浪费资源
交付：
- 初步的业务计划
- 端到端 1 / 2 级项目计划
- 产品包需求、设计需求和产品概念
3.2 计划阶段
目标：
清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理
关注：
开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门支持。评估是基于事实数据（而不是假设），若计划得到批准，则团队将与 IPMT 签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权，在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识
交付：
- 最终业务计划
- 项目合同
- 产品规格
- 端到端 3 / 4 级项目计划
- 生命周期计划
3.3 开发阶段
目标：
设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成
关注：
- 确保产品定位为市场上成功，需审视市场及客户需求、产品及财务假设，重点关注变化情况
- 设计和集成满足产品规格的产品
- 准备和构建产品原型
- 确保制造准备就绪，明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平，确保产品具有可制造性
- 准备发布工艺文档
- 验证计划阶段的假设
3.4 验证阶段
目标：
进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档
关注：
- 确保产品在市场上成功，需审视市场及客户需求、产品及财务假设，关注变化情况，审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态
- 确保产品功能满足要求，形成最终的产品规格，修改设计，以满足规格要求
- 确保制造准备就绪，确定最终的工艺文档，确认是否已验证供应商，验证制造工艺
- 证实开发阶段的假设
3.5 发布阶段
目标：
发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面的需求的产品
关注：
- 对制造准备计划进行验证
- 评估市场发布计划并进行必要的修改
- 证实验证阶段的假设
3.6 生命周期
3.6.1 重点管理活动
1）市场管理：
针对一个组合内的产品，评估其持续销售能力、盈利能力、库存以及迁移情况；追求该产品及后续产品的最大利润；当市场萎缩时，确定有效地从市场上停止营销的合适时间并贯彻执行；在停止营销之日，将各个渠道及公司的成品库存减少到最低水平
2）制造管理：
通过管理产品包生产的绩效达到业务计划的目标，降低产品 包的生产成本。管理生产表现，确保符合生产承诺和费用标准管理采购，降低供应成本及时并高效地停止一个产品包的生产，支持营销迁移计划，实现计划 DCP 材料中制定的财务目标，保证在向未来产品包过渡过程中，有足够的渠道库存，以最大程度地减少对客户地任何影响
3）服务管理：
管理和监控针对产品包的服务和支持，确保实现服务和支持目标，并确定有效地从市场上退出服务和支持的合适时间
3.6.2 目标、关注和交付
目标：
在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理
关注：
-
管理产品直至产品生命终止
-
监控生产、营销/销售、服务和技术支持、质量以及业务表现，以使生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态
-
注意收集内部和外部信息，制定产品过渡/替换策略计划
-
评审产品终止生产/营销/服务计划，进行产品终止决策和管理
-
证实发布阶段的假设
交付：
终止/替换产品
4. 技术平台
技术体系相关的主要流程还包括：技术与平台开发流程 TPD 、技术规划流程 TPP、共用基础模块 CBB、领域系统分析和设计的流程 DSSE
5.1 TPP 流程
5.1.1 组织支撑
通过 技术规划团队，由组长带领 规划师、架构师、各领域专家，保障技术规划的落地
5.1.2 核心阶段
启动阶段
- 定义平台 / 技术战略和目标
- 启动技术规划
分析阶段
- 技术趋势分析
- 技术路标规划
- 产品技术发展需求
- 制定内部业务分层及异步开发策略
融合优化
- 制定公司技术规划
- 跨产品线融合优化
执行阶段
- 制定任务计划书
- 监控进展、评估绩效
5.2 TPD 流程
概念阶段
- 各产品通用能力
- 侧重于评估平台技术竞争力及目标成本的可达性
计划阶段
- 关注从 PDCP（计划评审阶段） 到 TDCP（临时决策评审） 项目计划
- 关注平台像产品迁移、如何向用户 PDT（产品开发团队） 提供技术支持的迁移计划
开发阶段
- 完成初始技术 / 平台的开发
- 关注平台的迁移准备和发布平台最终规格和相关文档
迁移阶段
- 将平台迁移给 PDT，根据迁移计划支持多个 PDT RT4到 GA 的所有活动，确保平台有效集成到产品上
5.其他相关流程
5.1 营销计划流程
5.2 指标体系
5.2.1 度量目的
- 建立 IPD 流程、IPMT 和PDT 能力基线 CB（Capability Baseline），实现可预测的产品开发过程
- 衡量 IPD 变革推行程度与推行效果（TPM）
- 度量业务状况，设定目标，促进业务能力的提升和业务的持续改进
- 支持 IRB、IPMT、PDT 等团队进行业务决策
5.2.2 设计原则
- 基于业界平衡记分卡思想
- 基于组织分层设计
- 端到端 IPD 业务流程的衡量
- 某层次指标是该层次可控制和改进的
- 指标可测量、少而精、自动化，关注IPD的推行
- 与业界一致，便于比较分析
5.2.3 PL IPMT 参考指标
财务
- 市场份额
- 毛利率
- 税前利润率（PTI）
- 销售收入增长率
- 新产品销售比重
- 研发费用比重（DE/R）
- 废弃项目比重
客户
- 客户满意度
- 客户反馈产品缺陷
- 问题及时解决率（FRT）
- 逾期问题解决率（OFR）
- 客户服务支持费用比重
- 产品保修费用比重（WE/R）
- 短中长期需求比例分布
- 客户需求管理效率
- 承诺兑现及时率
内部（业务）
- 决策评审点管理效率
- 项目周期、阶段周期及进度偏差
- 项目进度偏差率
- 市场响应速度
- 共用基础模块（CBB）
- 生产率
- 供应链存货周转率
- 及时齐套发货率
5.2.4 分析方法
- 指标数据既有正偏差和也有负偏差，分别分析好与不好的地方，共享好经验，改进不足的地方
- 通过比较，进行定位（Positioning）。分别与历史比、与友商比、与标杆（公司内、公司外）比、与目标或预测值比
- 分析指标变化趋势
- 指标推行前期，分析单个指标；推行后期，系统地分析各指标的关联关系，如成本对质量、进度等的影响。寻找和改进短木板，动态式的均衡发展
5.3 IPD与敏捷
通过 IPD 把握方向，以敏捷快速迭代交付，实现用户价值和商业变现
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