这里先列个草稿,简单沉淀一下自己的认知和观点。
首先要确认招聘目的,一般有两种方向:
1、团队梯队成员
2、初中高级熟练工
不同的目的,招聘过程会有巨大的差异 。这两个方向一般会着重偏向某一方面,不会做兼得。要是既想要非常聪明的又是实践经验丰富很丰富的,是要给到对应的薪酬和岗位的。
展开说一下两种目标的侧重点。
人数上,前者要根据团队发展情况来控制数量,毕竟一个团队内资源是有限的;而后者是依据业务发展情况来控制数量的,需求多就人多;
质量上,前者偏重要求人聪明;后者要求技术栈丰富且熟练使用;
这个质量就像一个函数,质量 = 聪明 * 熟练工 ,过了一个质量的门槛就可以招聘进入团队,但是偏向因子会差异非常大;
团队是完全能够容忍一个非常聪明但是零岗位经验的人入职的,因为绝大多数的岗位技能根本上不是什么门槛和障碍。
而且说实话现代公司的流水线岗位,真的是有什么技能培养着很困难吗?做后端工程难吗?做前端工程难吗?做平台研发难吗?只需要几位聪明的人画图纸,其他人当搭积木的螺丝钉就足够团队run的很好了。
当然我不是反对“人才密度”的概念,人才密度当然是越高越好,但是一个商业行为或商业公司的一个事实就是增效降本。人始终是成本,听过有宣传说“人力资源”把人当投资品的,这也没错,那出真金白银的“投资人”肯定会筛选自己的标地的。
培养上,前者会获得大量团队资源和管理者精力通过业务实践得到实质性的能力提升;后者基本上就入职即巅峰361的61了;
大的层面可以参考CEO或者VP带管培生,培养计划都是3年起步。小的团队层面可以培养半年或更久,也看团队leader的情况。
价值观上,前者更在意价值观的一致性;后者不太在意;价值观或者公司文化是一个大漏斗,通过时间能够自然筛选掉不合适的人;
来源上,前者更多的是从应届生中产生;后者就是社会招聘;
结合着培养来说,社招的人实在是太难培养了,绝大多数人像刺猬,不如校招生谦逊,不如校招生对新认知易于接受,容易有固有认知,一碰到反面观点就容易竖倒刺,沟通起来实在是太心累,而且大部分人还没有感恩之心。
社招都倾向于能干活就行,有超额产出就是捡到宝了,要是能再让人觉得值得培养列为梯队培养目标,那就太有缘了。
整体来说,大部分的员工都是随时可被替代的熟练工。如何摆脱熟练工定位,值得有时间展开再详细说说。