前端小团队管理实践
为什么要做管理？
我原本是奋战在促销业务上的一线前端开发同学，每天为各种大促忙的焦头烂额。恰逢组织架构调整，用户增长的技术团队收敛合并成一个大团队，前端也跟着合并。需要有人带领三四个前端同学来支撑这块业务。
组织需要我，咱得上呀！带头组建了4人小团队，很快用户增长部分又合并了一波业务进来，加上原有业务的功能扩展，多个项目需要并行，人手又不够了，前端团队必须跟上业务的脚步也逐渐扩张到11人。我自己的管理之路就从这里开始了。
说说搭建团队之人才招聘
紧俏的前端人才
前端一直是个比较紧俏的岗位，招聘工作相对困难，到底又多难呢？我在BOSS直聘上 联系了一千多位人选，最终面试通过的只有一位，面试整个流程耗时超过一个月，千分之一的转化率，很可惜通过的那位最后还拒绝offer，放鸽子了。
最后的总结出，一定要严格筛选简历，宁可0转化，也不要化太多时间去聊那些可能性不高的人选，会浪费很多时间。
转化率最高的还是拉之前的老朋友入伙走内推。
线上招聘的话术小技巧
虽然转化率很低，有些小技巧还是值得分享，比如不能上去就开启直男模式，HI 请问找工作吗？或者使用平台默认的招呼语， 这样很容易一句话把天聊死。
我采用的方式是 ，编辑一段介绍公司和岗位的话术先发送去自我介绍下，一定要着重强调团队特色，当前规模、发展空间、福利待遇这些吸引人的描述，还得特别说明下，可以先相互简单了解下，不需要走正式面试流程，不耽误对方太多时间。
使用精心编辑这段介绍语，拿到简历的概率能增长3倍以上， 比各种say hello要好用的多。
外包的招聘渠道
应对短期内的业务爆发，外包途径的招聘效率高很多，省去了太多找简历的成本。公司一般都对口多个外包供应商，我的建议是一定要多方联系，跟供应商的接口人打好关系，很重要的一点是把招聘岗位对应的未来规划，规划中有多少潜在的HC需要介绍清楚，激发合作方的积极性。
面试的时间点
前端招聘，往往能力不错的人选都在同时面试多家公司，经常时间冲突，今天不面，明天人家就去其他公司了，早上不面，下午简历就没了，这种事情时有发生。
在这块没有什么高深的技巧，白天，晚上，周末，节日全天候开放面试，做面试需要随时待命，有好简历。放下手上工作，提到最高优先级去做。
招聘中的抢人技巧
当候选人手上有多个offer，难以抉择时（怎么知道多个offer,得高频沟通跟进），可以主动出击再联系一下候选人，重新强调下自己团队的特色，以及对该岗位的厚望，更诚恳的邀请加入。希望候选人再考虑下，并给他一个风险提示，如果考虑太久，很可能会错过这么好的机会。
说说搭建团队之团队文化
新人过来后需要了解的东西特别多，如何快速了解到这个团队当前最核心的要求，快速融入这个团队，我认为团队文化特别重要，定下一两个关键词胜过百篇文档。
在团队成立初期,我定下了 "守信" "利他" 两个精神,做了文档说明,组织了培训,并且在日常交流分享中像,口头禅一样经常挂在嘴边
所有的工作都围绕 这两个精神展开，所有的失误也都对标这两个词, 总结反省。
在团队大多人已经度过试用期，团队相对稳定后,我又提出了 "活动" "学习" 两个氛围，进一步提升团队文化。
怎么做好活动氛围？
互联网企业大多节奏快，压力大，没有一个好的团队氛围，整天精神都是紧绷的，就谈不上团队凝聚力，团队也不会稳定。
所以搞活动其实很重要，但是真正能把活动做好的其实很少，现在短视频平台上有特别多，讽刺公司强制搞活动的搞笑视频，在激烈的抗议这种社会现象。
我自己的实践是，办活动是为了放松，放松就要彻底，我们的活动有一下特色
- 挑选多数人喜爱的项目
- 我们团队征集了 羽毛球 KTV 狼人杀 小烧烤夜啤酒 爬山 拜佛等多种活动主题，通过多次尝试，发现拜佛+旅游才是大家最喜欢的方式，而且家属也非常支持，会主动参加到活动中。因为有家属，我们最活跃的一次活动参与度超过了130%。
- 自愿参加，从不要求全员到齐，鼓励小范围组团
- 要凑齐所有人的时间其实挺难，而且往往没有哪个主题是所有人都喜欢的，只有大多数人喜欢的而已。真心做大家喜欢的活动，一定不需要全员到齐，小范围才能组织出更高的频次。搞活动就像日常朋友之间聊天吹牛一样，不是一年来一两次吹破天的大聚会，最重要的是时长有交流，及时缓解紧张，促进团队友谊，频次最重要，规模不重要，我们的活动频次每月超过了1次，这还不算经常有人请客喝奶茶。
- 活动时间选在下班时间，不占用公司资源
- 有些大活动是可以占用工作时间的，挑一个下午大家都出去，leader讲讲话，大家大吃一顿，再去唱个歌，感觉该有的都有了，但是这种活动真正受欢迎吗？我觉得这不是最好的形式，第一大家工作本来就很辛苦了，不想在活动时还听到工作的话题，哪怕工作引出的段子，二来当参与人很多时，本身就无法统一喜好，大家只是机械的按照流程在角色扮演。
- 我们的做法是完全不占用公司资源，大家玩的时候好好的去玩，不要有任何流程化的东西，大家玩的开心了，精神状态好了，团队友谊培养起来了，公司就是最大的受益方，很多时候不需要明显的提出来。
- 我们团队很多同事私交很多，上班相互打趣，下班一起休闲，工作上也经常互助，我很喜欢这个团队。
怎么做学习氛围？
对于一个技术团队而言，学习的主要性，不言而喻。从毕业到工作之间是有知识断层的，我们一上岗就需要紧张的学习，项目中用到的技术超纲了又需要学习，换一个环境技术栈完全不同了，又得学习，只有不断学习才能快速成长。只有不断学习才能立足这个行业，对个人如此对团队也是如此。
重要性都明白，关键的形式怎么来？
你有没有遇到过，有些团队在周会月会上，不限主题的轮流分享，然后轮着轮着就中断了呢？形式简单，持续困难，主题分散，落地无声，价值平平。
我的感受是分享不能太发散，咱得有个策划人，有个好导演，人人可以都是演员，但不会都是导演，有个好导演，有个策划，演员才会越来越多。大家都来当导演，这戏就乱套了，乱了就拍不下去了。
我自己的实践是，leader自己当导演，从实际工作出发，配合代码CR的中发现的问题，有针对性的提炼出分享的主题，找最适合的人去研究，去分享这些主题，团队推选一个专门负责分享的首席学习官，来配合leader。
把这个人培养起来，以后的分享就全权交给TA，分享取得的成绩也算TA的绩效，多劳多得很重要，不能让雷锋吃亏。
如何解决开头难的问题？
技术团队，很多同学是比较内向，不爱出境的，这很普遍。要请得动别人，那可不止三顾茅庐，有时真得四顾，五顾才行。
开始不要要求太高，直接尬聊都行，总结出问题，加以优化，培养下一位选手，慢慢的水平就会越来越好，贵在坚持。
组织分享的形式
一开始都是在会议室在现场分享，但后来会议室实在是太紧张了，提前一周都订不到。索性就直接放弃了，我们采用钉钉群直播的形式，每一期只需要一位分享嘉宾和一位主持人开启直播即可，其他人都在线上参与，人再多也没怕，还能直播回放。
实践下来着实好用。 模式轻了，频次才能上来，量攒足了才能升华。
我们从去年10月份开始至今5个月不到时间，已经留下了19场的分享视频回放。平均每月4场，每周一场，实际的次数是超过的这个数字的，有些没有录下来。
说说团队管理之项目管理
进度管理
leader在项目管理上，比单个PM的关注范围更大，需要同时关注很多个项目的并行进展。而前端leader因为前端岗位的本身比较偏向平行部门，几乎每个人都在负责不同的产品，对接不同的合作团队，因此前端leader相对业务线的leader范围还要再大上不少。
这么多的项目并行要如何保障每个项目的进展顺利，及时把控住风险，这并不容易。
一开始我用的是公司内部的任务管理系统，实践下来，在过程节点的把控上不给力，时间是单一的只有计划时间，啥时联调，啥时提测体现不出来，并且只能指定给一个人，这不便于多人协同开发。
升级为teambition自建项目空间去做管理，功能层面好用了很多，可以多人参与同一个项目，项目可以拆分为多个子任务，有多个时间节点可设置，也有甘特图可以直观的体现出，资源冲突和需求吞吐量不均的问题。
但是实践下来，系统层面是没问题了，人的层面却很难及时更新teambition的进度，太细化了反而很难养成习惯。
一旦某个项目出问题，那同学自己忙着加班去了，心态上很着急根本顾不上更新teambition。
就好像代码的版本跟文档的版本总是会发生不同步的情况，反反复复，屡禁不止。
现在我总结出 关注加班+每周功能预演的土办法，teambition上完成了，那不一定真的完成了，很有可能还停在最后一公里，而预演可以更早更直观的发现问题和风险。
另外出现加班的项目也不一定全是项目时间太紧，很可能是过程中某个模块开发耗时太久，遇到卡壳或者评估不足的问题了。
通过这种方式尽早发现问题，协调人手帮忙，主动提供给同学帮助，这可比所有的项目管理软件好用多了。
而比方法更重要的是出现问题后跟当事人一起分析总结，根结的原因，避免又在同一个地方跌倒。
人才梯队
切实有效的方法有了，但是说起来简单，真要是盯着10个人的加班情况，10个人的产品验收，外加代码CR，leader很可能已经眼花缭，乱顾此失彼了，所以得找帮手呀。
我根据业务的关联性，优选了3位同学做分管的PM，后来因业务变化缩减为2位。把自己的项目管理经验逐渐传授给他们，一旦出来问题，我不找当事人，先跟小PM们分析总结，我相信他两的能力提升了，项目自然不会出问题。
现在这两位同学已经能独立搞定很多事情，保障在我休假期间项目还能顺顺利利的，真感谢他们！
向上管理
我们团队要配合后端一起完成需求开发，不同的是，后台项目的需求来源是多源的，虽然一大半是PD团队产出的需求，但也有些是后端团队产出的需求，并非所有的需求都能对应到PD同学。
这种情况在一个阶段时间内，内心的优先级就产生矛盾了，拎不清哪个是最优先的，资源紧张时还想要鱼和熊掌兼得，结果是惨痛的。所以跨团队的优先级必须经常保持统一，涉及到多个团队leader的问题，要拉到一起对焦，不要怕麻烦，不要自作主张非常重要。
项目在没做之前就要保障一个统一的预期结果。不要还没开始就输了。
说说团队管理之绩效打分
慎重处理低绩效
这是一个很纠结的话题，每到绩效打分的时候，都是leader们掉头发的时候，生怕遇到个刺头玉石俱焚。一旦出现问题真的很可怕。
我的建议是一定要高频沟通，尤其是对表现不好的同学，我在管理中发现很多同学，出现了些小问题，如果过几天再来提这个事，肯定会被否认。
人总是有意无意的选择性忘记一些对自己不利的事情，尤其是不太严重的问题。等到半年打绩效的时候 全忘了， 而这时leader如果只是含糊的指出哪方面不好，没有具体的事例，没有准确的数据，对方很容易想偏，内心充满委屈甚至怨恨。
所以出现问题一定要在当时就总结出原因，是这个人哪方面还做得不好，最好记录清楚当时的情形相关数据。
说人不好一定要有理有据，这比晋升要提供哪些材料还重要。曾经发生过的多次管理事故，也都有一个共同点，leader指出的问题，对方不认可。
另一种情况大家在项目上支撑都不错，没有明显的问题，只是一些同学表现不突出而已，也要多沟通，多鼓励，让同学知道自己的需要提升的地方。表现不佳的同学比那些优异的同学更需要关心，优秀同学在助推leader上升，掉队的同学很可能一招把leader带走。
高绩效的评比
再说说表现好的同学，如何评价? 我的标准是 能力强，正能量，项目做得好是基础，有哪些方面突破自我的小范围，给业务带来附加价值，给团队做了贡献，帮助到了自己以外的人和事，把这些贡献的数据统计清楚，给出价值评估，团队通晒看谁的价值更大，做到透明公开。一旦我发现有潜力的好苗子，我会引导他们撰写工作总结的文档，把平生工作中做得好的小事情，记录下来，做好数据统计，还得和自己的职业规划挂钩，leader要像个星探一样到处去挖局潜在的明星。
不追求绝对公平
绩效打分，不是学校考试，每道题对了错了都清清楚楚，一分不差，需要综合考虑人的潜力，业务发展的需要，合作方的评价等等，很多综合因素，如果遇到能力很接近的两位同学，要给出其中一个差评，这是很折磨人的。结果不一定绝对公平，
一定要把这个道理给大家讲清楚。不要去追求绝对公平，多安抚帮助开导受伤的同学，不要钻这个牛角尖。
说说团队管理之自我角色转变
重心的转变，从靠自己到靠他人
从开发到leader形式上没有太大变化也还是要经常关注技术，经常写代码，但是重心变了，以前得靠自己的一行行代码来体现价值，现在得依赖人，通过团队来完成最核心事情，如果还是万事靠自己，一切都亲力亲为，那样肯定会game over的。
从靠自己到靠别人这个思想的转别，要落到日常行为上是挺漫长的一个过程，需要在具体事务中慢慢锻炼，遇到团队问题可以用沟通解决的一定不要自己动手，动手自己干了，团队就没成长了。时间要多花在培养人上，减少四处救火，不必经常撸起袖子。
做leader写代码的时间少了会不会焦虑？
我认为不会，写代码的时间的确少了，还得坚持写代码，坚持帮助他人解决实际发生的技术问题，技术是没有丢的，反而更加聚焦核心问题，从常规小问题中解脱出来了。有精力做更重要的事情。
做leader的烦恼太多，性价比不高，还不如写代码怎么办？
短期看的确是这样，开发只需要保证自己那块小业务没问题就行，同级别做开发待遇高出leader的案例不少。
做leader，团队的任何人的问题都是leader的问题，操的心比之前多的去了，但是反过来想，心里承受能力的潜力是巨大的，是可以不断锻炼提升的，最终远远超过之前，十倍成长，百倍成长有空间的。
对个人的成长更有帮助，管理是很深的学问，也是非常通用的学问，是可以终身收益的历练。
说说团队管理之团队提升
我认为管理是为了不管，一个优秀的leader应该把管理成本降到最低，把更多精力放在团队成长上，团队的成长源自每个人的成长，管理的水平应该是，如何用更短的时间提升人的能力，发挥人的价值。研发工程的复杂度越来越高，逐年攀升，靠孤胆英雄单挑boss的案例，凤毛菱角，以单个人有限的精力已经很难做出特色了，做出价值了。
组队打boss，合作干大事，才是主流方向。而如何定制技术创新的主题，组织多人协作，一起落地拿结果，才是最能发挥leader价值的事情，我们团队已经走上了这条路，希望以后能越走越顺，越走越远, 到时再做个专题分享。
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