前言

前几天点开了一个产品同学的个人空间，里面讲到了他产品经理生涯的大体经历。他结合这些年的实践把整个过程化分为了三个阶段：从瀑布式开发到敏捷迭代，从敏捷到更关注整体的抽象思考。

我关注到，在面对市场环境、客户需求时，首先要充分地做好输入工作，接下来很关键的是如何对这些输入能做一个抽象，包括特点、规律、本质！如果能搭建出一个抽象的产品模型作为指导那么对产品的整个演化也具有很大的意义，同时对应的技术架构也能保持在一个良性的迭代中。

个人作为研发，产品经理是日常工作中关系比较近的职能，会想到研发和产品经理的关系是怎样？产品经理的工作内容又是怎样？他们思考的角度是不是很大不同？对我个人而言技术的实现往往更加确定性，而产品的决策却往往需要结合很多内外部因素（如：对外包括市场、客户、普通用户，这些都是研发一般比较少接触到的），正是存在很多不同引起了个人很大的兴趣，为此我打算去了解了解。

因为刚好之前在一个论坛里有看到一个讨论，里面是关于王慧文的清华产品课（网上可自行搜索），王慧文是和王兴一起创业过来的，美团成功的背后离不开这个男人。该产品课是王慧文结合他个人创业历程的实践和思考来做分享的，我读完了该PDF的前两章就已经爱上了它（很引人思考），觉得可以作为了解产品职能的一个途径，为此决定做个笔记来记录下。

关于产品

成功和失败的产品

一般来说在一个领域里一款产品的成功对应着无数产品的失败，根据老王（王慧文本人，下文同）个人的经验，成功和失败的比例大约是1:30

iPhone vs. 诺基亚	曾经的老大哥诺基亚手机业务没了，2007年iPhone登场并逐渐形成统治地位
iPhone vs. 诺基亚	曾经的老大哥诺基亚手机业务没了，2007年iPhone登场并逐渐形成统治地位
微信 vs. Kik	微信一开始是模仿Kik的，但微信是最成功的
搜狗输入法 vs. 智能ABC	智能ABC一开始比较好用的，但有了搜狗输入法之后大家就觉得不太不好用了
Chrome vs. IE	Chrome开始做的时候，主流操作系统是Windows，IE是Windows自带的浏览器，所以Chrome要打败IE是非常非常难的，Chrome能取得今天的成绩也是成功的

几乎在每一个大行业里，最终取得成功的通常都不是第一家。（不是第一个这说明技术可能已经不是瓶颈了，而真正关键的原因是产品经理（笑））

成功的产品经理

Neil McElroy	历史上第一个产品经理他是宝洁的，提出应该设立一个岗位对产品的成败负责任，推动设立了产品经理这个职位后来他就成为了宝洁的总裁，还做过美国国防部部长
乔布斯	他和沃兹第一个搞出了个人电脑PC，乔布斯负责销售，Apple II大获成功，图形化界面是他们率先普及的不断投钱成为了Pixar的老板，Pixar后来被迪士尼收购了Apple收购了乔布斯的NeXT，他回到苹果，把苹果死马当活马医
张小龙	第一款产品是Foxmail，第二款产品是QQMail，第三款产品是微信国内的产品大神
Pichai	没有技术背景，而浏览器是非常有技术含量的，Pichai做成了Chrome是非常有意义的一件事

如何看待产品经理这个职业

好产品经理和专业不太有关系，成为一个好的产品经理，世俗的标准有很多，最根本上是和本人的三观有关，个人的三观要和这个领域相匹配，如果三观不匹配，这个人可能能做一段时间，但不会有太高的成就。

产品经理是一个需要终身学习的职业	只局限在一个领域，就不容易做好产品经理，产品经理是一个跨领域的专业，不能固化自己的知识体系和发展方向
强专用性和强通用性同时存在的	专用性上：在一个领域很成功的产品经理换一个领域，他的工作方法可能就不灵了。通用性上：能掌握其中最关键的通用能力，就能快速上手其他的行业，产品经理的核心能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。
职业产品经理vs.创业产品经理	“职业产品经理”指的是具体做细分功能的产品经理，大部分人是从职业产品经理开始的负责整个外卖业务成败的产品经理是“创业产品经理”，每个产品经理都应该有职业产品经理的技能+创业产品经理的思维方式职业产品经理技能可能决定了你能否进入这个行业，但是创业产品经理技能决定了你在这个职业上的上限

推荐书单

书名	推荐理由
（支付战争）	作者是在里面工作过的，所以大部分事情是他真实经历过的（ElonMusk不认同这点）这本书出版的时候PayPal已经卖掉了，情感包袱啥的都没有了，否则一个公司总有不便提及却又关键的事这本书里面很多人后面都非常成功
《引爆流行》	这本书比较细致地讲述了一些能广为流传的产品的成功要素，有些事看着微小但影响力很大用了很多例子来解释产品、产品的特性、以及产品的迭代为什么能被消费者接受和流行这并不是一本产品经理的书，就是一本流行书，但例子比较鲜活，不深但挺好。
《精益创业》	互联网这个行业有一个非常美妙的特征：迭代速度快、迭代成本低，迭代速度快成本低，意味着可以低成本快速试错，在实践中多次迭代把事情逐渐搞对精益创业讲的就是如何最大化用好迭代速度快成本低这个特点，这是互联网创业里非常重要的一部分，互联网是唯一产品发布后可以立即就改的行业无论哪个行业都有试错周期，如果你有本事把自己的试错周期搞得比别 人短的话，那你就将获得巨大的优势
《创新者的窘境》	有时候大公司虽然有资源和技术，但他的组织决定了他做不成这件事：比如像诺基亚做一 个手机的技术都有，但诺基亚存在组织障碍，也就是说除了关注产品、技术、资源之外，还要关注公司的组织，要理解组织，所以作为一个优秀的产品经理要了解的事情是非常多的，这也是为什么产品经理需要是一个终身学习者
《零售的哲学》	这本书是入门门槛低的九阳神功，有些书是独孤九剑，只有令狐冲这样天赋高的人才能学，有些书是辟邪剑法，门槛不高但会教你走入邪路入门门槛虽然低，但常读常新，不管是入门的产品经理还是资深 的产品经理，读了这本书都会觉得有收获，在不同段位的时候能读懂的东西不一样

战略

看下来战略这东西基本上是个玄学，比如说如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同。

如果要努力给战略一个定义，老王这个定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里ROI最高的Strategy。

空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。ROI是Return on Investment投入产出比的常用缩写。此处Strategy的定义偏策略，Strategy由形成Strategy决策的Insight(洞 察)和匹配Insight的行动方案组成。（非常麻烦的问题在于，在什么时空里讨论Strategy，另一个问题是时空变换了原来的Strategy可能就不成立了。）

回到战略这个事，我们也可能选择多个业务，在业务中面临多个选择，选择A业务还是B业务，选择不同的业务是一个企业财务资源、高管注意力、人力资源的配置，所以要看这个配置的投入产出比，虽然这个ROI不是那么容易能量化出来，但是站在上帝视角来看ROI这个数字是客观存在的，只是我们人类计算不出来而已。

市场体量(TAM: Total Addressable Market)

那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢? 就是这个行业的体量。

投入多少合适取决于对市场将来价值的判断

如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机

案例：今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，美团外卖历史总计亏损大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛

判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱

案例：比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里

市场体量和增速有一个默认的关系

在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识）

案例：当时美团拟合完后发现这个市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级

如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈：

案例：调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率200%，当时一天几万单

市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要

1. 根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力

2. 回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完 成

案例：这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势

规模效应

规模效应是商业世界里的万有引力，规模效应在商业世界里的重要性就像物理世界里的万有引力。

哪些生意能做大哪些生意本质上就是做不大是一个非常重要的问题，一个非常重要的要素是规模效应。规模效应就像万有引力，万有引力足够大的话就会把其他物质吸过来围绕自己转，万有引力小的话有些物质就会越绕越远，万有引力有多大决定了这个星体有多大，规模效应在商业世界同理。

老王认为今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式：

1. 第一个层面是不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；

2. 第二个层面是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

规模效应曲线的形状

涉及到哪些生意是有规模效应的，有些生意是有反规模效应的，有规模效应的生意里这个效应有大有小。

没有规模效应的例子：

（理发店、连锁理发店）连锁理发店有一定的规模效应，（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的量越大越不值钱，（软件外包）软件外包有一定的规模效应但不大，和人的个体的创意关系很大、和人的个体主观能动性关系很大的就没什么规模效应。

不同生意形态的规模效应有大有小：

（这个图纵轴的“规模效应”指规模导致的成本优势或者体验优势）

• A曲线（指数增长）：最典型的是网络效应，有网络效应的一个例子是互联网本身，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比。

（外卖肯定不具备网络效应，有网络效应的生意最典型的例子是社交网络，微信是一个非常典型的网状结构）

• C曲线（对数增长）：规模到了一个水平后规模效应的增长变缓了，常常是有一些副作用出现了，有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”。

（外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应，例如淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但你打个车对旁边的人就是有影响的，司机端也是一 样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。外卖的规模效应比打车稍 好一些，毕竟外卖的同边负效应比较低，商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼 单能力，但是外卖跟京东比规模效应就弱些。）

• B曲线（线性增长）：B这条线是淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。

（这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，淘宝2003年起家，2010年京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距）

规模效应的Scope

规模效应是在多大的scope里（多大范围内）起作用。比如说全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验；如果是一个城市型的规模效应，也就是说你在北京有一个商家和在上海有一个 商家，一点关系都没有，这就是城市型的

• 蜂窝型的规模效应
  • 外卖，也就是我在清华的占有率能达到90%和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到90%的市占率，更不用说国贸了，这就是外卖这个业务的难处

（蜂窝型的结构带来的问题是，不管是进攻还是防御，都是地面巷战。这种蜂窝型或城市型的生意进攻也很难，就是说即便你是领先者，要进攻对方的优势区域也要逐个蜂窝进行巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。）

• 全国型的规模效应

  • 典型例子是淘宝，乌鲁木齐的用户也可以买浙江的商品，所以淘 宝这个生意，你想龟缩在一个城市里防守是完全不可能的，不存在你守着一个区域的可能性，你要和淘宝打一场仗就需要全国开打，进入壁垒就很高

• 城市型规模效应

  • 典型生意是打车和团购，一个清华的同学是有可能团购一个国贸的服务去消费的，也有可能打车去国贸，国贸的司机也可以接清华的单子，这就是城市型的结构。

规模效应的曲线形状和起作用的scope决定了很多生意的市场格局。

规模效应曲线的参数

规模效应的参数，也就是说即便是线性增长，我的斜率也可大可小，即便是指数增长，也有参数大小。所以即便曲线看起来相似，scope相似，规模效应的差异也很大。

举个例子，Facebook和MySpace的竞争，MySpace做陌生人的社交关系，Facebook做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别。根据51.com的数据，中国人里真正能用好陌生人社交网络的人大约2%，很多人一段时间后因为无法应用这个产品就流失了，而熟人社交大家都会。

要素的规模效应

上面的规模效应是偏宏观和偏业务选择的，但大部分时候大部分人和公司没有这个奢侈的选项，不能说我不做美团了我做一个微信。在业务选定的情况下，哪些要素是有规模效应，哪些是没有的，哪些要素是反规模效应的，而这些要素里你的经营取舍，战略取舍，商业模式设计，管理取舍就非常重要了。

管理是反规模效应

那为什么很多公司还要管那么多人呢，因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。千万不要以为我多搞几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。正确的逻辑应该是我搞了一个很好的业务，但是事情太多搞不过来了， 迫不得已所以增加人手。

要把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商

美国有非常多大的品牌，比如麦当劳、KFC，日本也有大的品牌比如说711。美国和日本的很多品牌是加盟制的，中国品牌里自营的比例远高于美日，美日加盟比例远高于中国。

美日这些公司的单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的，所以加盟商只能从麦当劳定义好的产品库里选，且原材料只能由麦当劳紧密合作的供应商夏晖来供应，还有711的选品、系统、供应链都是有规模效应的，这些有规模效应的要素都握在麦当劳手里，而比如店面具体工作的员工有没有认真工作等，这些没有规模效应的要素交给加盟商。

为什么中国很多公司还以自营为主呢？

案例：外卖，大家当时面临的一个问题是到底要开几个城市，而当时又是亏损经营，资源总是有限的，所以都要面临这个问题

受到以下几个要素影响：

• 不考虑其他要素的话，城市应该开得少，否则资源会被稀释导致在单个城市里没有竞争力，同行就在城市里形成了规模正反馈循环。

• 营销的规模效应：还有另一个要素，就是团购网站的用户是从哪里来的，在当时2010年2011年的时候，团购网站的用户其实只有两三个来源，准确来说就是网址导航比如hao123和团购导航比如团800。如果要在hao123打广告，这个流量获取成本在当时是非常大的一笔开销，这就导致如果你城市太少，那么你就失去了另一个规模效应，叫营销的规模效应。

• 产品研发效应：产品研发这件事是非常贵的，工程师和产品经理的薪资都很高，如果你开的城市数不够多的话，那么你落到每一订单的研发支出会很高，这导致你养不好这个团队，这导致你产品技术没有竞争力。

• 资本的规模效应：作为代理商，几乎没有风险投资愿意给你投钱，代理商也没有足够的资源投入去加速发展，这样直营就比代理更有竞争力，但如果直营了太多的城市，可能会因为管理的反规模效应导致有些城市经营不好，反而又会影响到整体业绩表现进而影响融资能力，所以我们要找到最合适的直营规模。

马太效应

马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”

老王必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。

老王思考了很久为什么马太效应会存在，是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因。

马太效应的案例

• 风险投资正在向头部几个大品牌VC聚集，理论上来说VC不该是这样的，因为钱是无差别的，为什么非要拿大牌VC的钱呢？因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以创业者就会选名气大的那个，一个VC如果投资了京东阿里美团，那创业者会觉得哇这个VC好牛，有种不明觉厉的感觉是吧。

• 美团上市的时候要做路演，对投资人来说，不能短时间了解你所介绍的所有业务，其中一个维度就会看一看你是哪一个风投投资的，这就导致了大家在不了解情况的时候做决策。

• 在找工作的时候，你们肯定找名气大的公司，现在有一些年轻人希望加入更早期的创业公司，那你怎么选创业公司呢？其中一个维度是看这家创业公司的投资人名气。

马太效应的影响有多大呢？

雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，在当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了，但如果我们领先投了就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这个事本身会产生很大的话题性，这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。同时会进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环，包括电动车拿钱拿地、以及品牌营销都是这样。马太效应对早期创业者是非常重要的。

早期产品和团队可能有非常多的问题，但一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了：

• 比如美团外卖起步时的产研团队其实很薄弱。现在消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有这个东西，最早的时候美团的客服人员给商家打电话下单。但这些问题没有阻塞到业务发展。

• 今日资本在2008年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱，老王问他们当时怎么判断该押注京东的，他们说当时看京东的时候发现了两个信号，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。

几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以大家只能依赖专家或者从众因此产生马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。

回到上文提及的问题，为什么中国很多公司还以自营为主呢？

老王的答案是多种要素导致这个结果，其中一个要素是中国现在的市场红利还比较多。大家想一想，你经营一个企业， 里面有很多反规模要素，但你仍然没有把这些反规模要素拿掉却还能把企业经营好，这只说明了中国的市场红利还比较大。

市场集中度

规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。市场体量可以很大，如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业。

我们应该在尽早判断出行业终局集中度，这个判断是战略决策里很重要的一部分

市场集中度一般用CR，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%，这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。7这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，打开一个网站Web时代主导航项一般来说不要超过7个按钮。

（互联网行业至今最惨烈的行业是长视频网站，这个行业从出现到现在已经16年过去了，还没盈利，每年每家还要亏掉几十亿，从一开始到现在已经亏掉1000多亿了， 如果投资人一开始知道这个事，很可能不投钱了。）

尽快成为领先者

如果一个行业最后剩2-3家，那在早期要做的是尽快成为领先者，形成正循环，但这里又不宜过度投 入，否则会导致投入产出比过低的情况，这些产出过低的投入长期会成为包袱。所以如果你判断这个行业最终剩2家，那么你从一开始的决策就要为这个行业里有2家长期发展而做准备。

互联网很难差异化

房地产公司有很多很多家，这就决定了他们之间没有强竞争关系，这个时候最重要的不是和自己同行竞争，最重要的是让你的客户能觉得你是独特的，所以你的差异化就很重要。如果一个行业里只有2、3家，就很难差异化，在传统行业或许还可以，在互联网就很难，除非你假定你遇到了一个很弱的同行。

（美团当时的一个策略——我们要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高的而 不见得体量是最大的。）

产业链

产业链这个比较复杂。例如房地产这个行业很大，万科一定属于房地产行业，链家算不算呢，也算，建筑公司、设计公司算不算呢，也都算。我们说一个行业很大的时候，也要想到这个行业有很多参与者，所以我们还要想到产业链结构。

产业链都有链主

链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。比如电脑这个行业的链主是微软，如果你在这个产业链里不够强势，会导致在产业发生变化的时候你可能比较被动。比如微软现在做云计算，云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了，而是放在云上卖。

微笑曲线理论

在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。沃尔玛和7- 11就处于最接近消费者的地位。

案例：

• Unity现在建立整个行业的一个生态：200亿美金市值，Unity做游戏引擎，如果他只做游戏引擎的话，只是一个技术提供商，做不到这么高市值

• Amazon推动阅读出版整个行业数字化线上化建设起了行业生态：Amazon最早是做互联网卖书的，为了卖书做得好他也做书评，下一步Amazon做了电子书Kindle，他把书版权买过来之后电子化了，Amazon又做了一步，作者可以让作者写作过程中直接用Kindle的格式写，写完再帮你出纸质书

如果做生态能提高效率，那么你要么成为生态建设者，要么加入那个生态成为一员，否则就会被生态淘汰掉

案例：外面行业里最后只能剩两三家，美团外卖刚起步的时候市场上有30几家做外卖的公司，做外卖网站是一定要有工程师的， 所以他们都有工程师，而他们起步比美团早。如果这些公司不能成为行业前三，那么就不应该继续做外卖的生意，提早转型变成外卖行业的生态企业。

（外卖这个行业需要非常多的配送员，而管理配送员是具有反规模效应的，所以美团和饿了么一定会做2件事，第一把小的城市拿出来做代理，第二给配送业务发展很多加盟商。其它外卖公司有两个选择：就是要么选几个几十万人口的小城市做外卖代理商，你们有经验和没经验的代理商比还更有优势；要么做配送加盟商，这两个业务都能赚钱）

波特五力模型

什么因素会影响上下游之间的关系呢？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

先发与后发

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的影响。因为你先做了，因此你获得了创新者的标签，因此吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，也可能积累了不平等的战略资源，所以先发优势是很重要的，整个商业里先发优势是主体。

今天主要讲后发优势，后发优势其实也很重要。

后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者已经做好了

例如你为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车我开电动车是不是显得很傻，这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了

先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的。二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区

比如：

1. 沃兹他做PC完全是出于自己的需求，而乔布斯就是比较有商业思维，要把PC推广到大众市场去。

2. 莱特兄弟搞飞机的时候前人既不知道飞机有什 么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。

常常由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应而让我们忽视了后发优势

最早期的用户和商家，不能代表未来这个市场潜在的商家和用户。

案例1：比如说饿了么选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出，如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错，饿了么重复这个模式开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模，当时美团也调研了饿了么在上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个来说应该去开武汉，但饿了么没有开。

创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新， 有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。美团在进场的时候就按正常的商业逻辑去思考，决定进入更多饿了么没开的增量市场。

后发的其它优势

案例：为什么乐视觉得蔚来很保守，为什么蔚来非常激进的投入，因为他们相对于特斯拉都是后发者，知道这个市场非常大且不会只有一家，因为油车的市场很大且行业里有多家，所以敢于激进地做这个事情。

一言以蔽之，创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

增量与存量

这是一个很简单的概念但很重要，任何一个时间点要知道我们在做增量还是存量的市场。 存量市场虽然并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上对于后发者而言在存量市场发展的话差不多全世界都在与你为敌，一旦一个市场进入存量市场那么行业格局变化的可能性就降低太多了。存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去发展。

衡量增量存量的一个标准就是渗透率

• 一天几百万张机票有多少是通过互联网卖出去的，当这个比值超过50%之后市场格局要变就很难了

• 在互联网生意里，增量存量的一个影响就是获客成本的差别，不管是打广告还是补贴还是做地推。增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

存量市场并不意味着没机会

案例：可乐这个行业是可口可乐开创的，这个领域用户的心智 “可乐就是可口可乐”，如何改变消费者心智呢？这里面可利用的机会就是一个人在13岁叛逆期的时候会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌，如果我们站在未来的100年来看，这些新出生的人就是增量市场，刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，“年轻人应该喝百事可乐”，这个口号是可口可乐是打不了的， 也不能有的定位。

高频低频

高频低频和互联网的关系很大，互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频APP打低频APP就具备优势。

美团在酒店在线预订业务上就是用这个策略

美团的高频（团购）也来满足低频（在线预订业务）：对大部分人来说，在线预订酒店是一个相对低频的行为，这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店预订功能的APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP。

还有一个重要原因是前面一节提到的增量与存量，美团酒店虽然晚了10多年才进入这个行业，但是2010年在线预订的市场渗透率只有10%左右，还有巨大的增量市场，美团酒店很好的抓住了增量市场的机会。

换手机时重新安装APP

换下一款手机的时候原来的APP都不在了，少部分人是把原来的APP一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么，所以高频的软件消费者比较可能先装回来。

并不是做低频业务就完全没机会了

如果做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。

比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的。

入场时机

天时大于地利，地利大于人和。时机是非常重要的，其重要性是怎么强调都不为过的，入场太早和太晚都不行，太晚自不必说，一个行业的入场时机很多情况下也就是3个月。

时机很重要，窗口短

• 社区团购：在过去不到一个季度的时间里，美团、拼多多、阿里、滴滴、京东这几个体量比较大的公司都决定进场了，这个时间点再不进场就已经来不及了。

• 团购：美团2010年3月4号上线，随后的一个季度有几百家进场，这3个月没进场的公司就已经没戏了。

时机是很难把握的

• 社区团购在2018年底的时候国内有很多创业公司做社区团购，现在大部分都不在了

• 赶集和58的竞争，双方的较量有好几回合，2008年左右的时候赶集打算全面拥抱移动互联网，花了很多钱做了诺基亚塞班系统的客户端，但由于塞班的技术当时太不成熟，效果就不太显著

但越重要的事情越难判断时机

其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有2个：老王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于，每个人都有职级晋升的需求，对新业务的投入有挑战

而晋升的答辩委员会通常是被大的成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司通常话语权不够，而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升。大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走

所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次

如果你有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

• 经常是技术变化导致了成本和体验可能性的变化

  • 外卖的生意得益于智能手机的普及（也更便宜）、电动车的成本可控
  • 抖音的普及得益于流量的便宜和更快的网速

• 从业者的认知变化：很多行业如果你事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉，之后才能找到正确的方法

  • 比如做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了，犯的错误比别人少，做对的事情比别人多

那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品，所以这个认知是所有创业者社区的共有知识产权

为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。如果有一天创业也好还是在公司内搞个新业务也好，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

迈克波特三战略

成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)、聚焦(Focus)。

注意！迈克波特三战略虽然很经典，但是需要强调一下的是这个三战略毕竟只是“竞争” 的三战略，而竞争只是商业中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把迈克波特三战略理解为战略的全部，所以叫做“迈克波特竞争三战略”可能是更准确的。

	传统行业	互联网行业
成本领先	传统商业的特征，也就是同品质商品或服务能生产出来， 只是成本不同而已	互联网时代里只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信的用户体验，因为规模就是微信体验的本身。
差异化	在过去商品时代宝马和大众可以差异化为高端与平价的差别，而宝马和奔驰可以差异化为驾驶与乘坐的差别	因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。互联网一家公司经营不同的差异化产品难度比传统行业低，比如QQ是跟微信有差异化的，但是这两个产品都属于腾讯所以在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通
聚焦		互联网行业无论是采用Focus还是Differentiation的战略，要放大这个战略有效性的一个办法是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力阿里就一直建设不出来，但是也有同行一度企图用Focus来解读跟美团的竞争，却没有认识到大家组织能力非常相似。

标准化战略和有效战略

市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效的战略可能常常并不广为流传

关于战略有各种理论和流派，这些流派都各有各的闪光点也各有各的问题。明茨伯格讲过战略的10大流派，MBB等咨询公司有很多战略的方法论，比如说迈克波特的五力模型和三大战略，但迈克波特作为战略大师他自己的企业也倒闭了。

企业的战略有时候就是这样，有一个猜测、假设、验证的过程，但是人治病的反馈周期比较短，而企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要2年时 间很正常，一旦失败了几次之后公司可能就完蛋了。

很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。

每件事的成败是多个要素决定的

常见的两种错误认知：决定论和无用论。决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所在的部门没啥用。

Strategy for Product

这部分会涉及到四个概念，PMF、《创新的扩散》、STP、4P，不要把这四个概念理解的割裂了，他们之间是互相影响互相印证的关系。一个产品或者一个业务最优雅情况下，会同时符合了这四个概念的理论。

PMF(Product Market Fit)

这个概念直译过来是产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。老王认为后者更正确些

为市场匹配一个产品

如果为了产品而找一个市场，那就做反了，虽然也不是完全不可为。有一点很重要的是，无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点切入市场，这个PMF选择的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的概率就越高。

PMF是找切入点，而不是最终目标市场

• 不少创业团队没找到PMF却在发力，早早把钱花光了或把信心耗光了；

• 找到了PMF却没有发力猛搞；更多的团队是在找PMF的过程中丧失信心散掉了

《创新的扩散》

在新产品逐渐普及的过程中，用户接受的速度是不同的，所以我们把用户群按照接受速度划分成了5类。

一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的市场和产品。在产品设计和市场推广的过程中能分清扩散的阶段和匹配扩散阶段设计产品会极大的提高ROI，当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。

第一阶段是创新者Innovator，第二阶段是Early Adopter

早期产品的特点是简单粗暴有效，是因为出现了突破点，其他的功能做不做没用。

到了Early Adopter这个阶段产品的易用性开始重要了，产品一开始易用性很差，乔布斯在PC发展史中很重要的一个贡献是图形界面，图形界面让电脑的易用性大幅提升使用门槛降低了，这是从Innovator到Early adopter到Early Majority阶段的易用性变化。

我们只有在关键变化导致的可行要素里， 抓住关键点来推动这件事，然后投入足够多资源来把它最大化，我们的产品才能做得足够犀利。

一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成

案例：美团外卖早期内部的运营系统是很差的，当时研发资源不足，接单是客服手抄客户信息，再打电话去商家下单的，也没有线上支付，是货到付款，平台也不提供配送。 这么糙的产品，当时就使用外卖的用户肯定是早期用户，因为体验肯定很差的。

不同的人对创新的接受度不一样

有些人是Early Adopter早期接受这个创新的产品，有些人是Early Majority早期大众。

如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到Early Adopter，你要用正确的Segment来找这些人， 无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些Innovator或Early Adopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。

最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起

如何确定这件事当时有商业机会呢？如果你自己不在Innovator或Early Adopter那个圈子里，这事的难度就大幅上升了。

如何去找Innovator或Early Adopter呢？

事实上很多领域都会有这种爱好者社区，这种社区通常就是Early Adopter的聚集地。

• 马占凯之前做搜狗输入法的时候的一个做法是去看那些输入法的用户论坛，一个用户用了输入法之后还会去输入法的论坛里去评论那么他大概率是Early Adopter

• 再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把最早的种子用户集中到了MIUI论坛里。

创新产品最开始基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。

STP

STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。这个理论可以帮你大幅提高找到PMF的效率，这是一个很重要的PMF的方法论。

Segmenting

我们首先要对市场做划分

首先要选择正确的坐标系来划分市场，坐标系的划分可以有非常多的维度，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法的。

例子：在零售这个行业里重要的要素包括最重要的可支配收入，还有一个重要的要素是用户的时间冗余度，时间冗余度对消费者的消费有很大的影响，当然位置也是一个重要的要素，但是时间冗余度影响了消费者对距离的感知。一个有钱有闲的女性需要的产品和一个效率型消费女性所需要的产品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的东西就会很生气，而有钱有闲的人会觉得场子绕一点是也没啥。

用不同的划分要素去描述不同的市场

不同消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不同的划分要素去描述不同的市场，而如果把要素选得过多市场会被分割得太细以至于无法分析了。

选对了划分要素去分析，那么很多时候结果会自己呈现

王兴经常说一句话，如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。

《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutually exclusive, collectively exhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。

Targeting

有时候是Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting。T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。

找T的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间

校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群

在选择Targeting的时候，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度

规模效应虽然是商业世界的万有引力，速度是商业世界的相对论。淘宝的速度因为模式更轻而发展更快，当速度更快和规模效应更强的竞争的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了京东，而美国是亚马逊打赢了eBay（淘宝是中国的eBay，京东是中国的亚马逊）

亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的

亚马逊第一天的时候就要做Everything Store，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的：

1. 书这个品类就很好，第一书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书

2. 美国的书是非常标准化的

3. 在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔

4. 早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的

5. 书的客单价不算太高

6. 互联网早期用户大多教育水平比较高，跟买书用户的匹配率很高

深刻理解亚马逊切入点的选择是多么的惊艳，这种决策质量从第一天就表明了这是家卓越的公司。

要警惕你的市场空间选得太大了

• 男装里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的品牌，你选择整个男装作为目标市场就风险很大

• 百度也面临类似的风险，百度是一个通用的搜索引擎，但你现在不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜餐馆，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。

选择T的时候脑子里要存在着产品设计、想着营销效率、想着组织能力、想着资金效率

美团外卖，起步的时候是从校园市场做起，其中一个原因校园里学生更加密集，商家的配送也比较简单，雇勤工俭学的学生来送，每单成本1块钱，所以不需要平台自建配送。平台自建配送对平台组织能力的要求高很多，更重要的是消耗巨额资金。而我们作为行业晚4年的后入者想要说服投资人起步就大投入来自建配送是非常难的，投资人会想我为什么不投资到家美食会，而投资一个后入场团队，当时到家美食会用自建配送的方式做外卖已经经营4年了。校园市场的速度比较快就能做到一个很可观的订单量，并且通过这个过程建立起初步的组织能力、系统能力以及投资人的信心。

Positioning

Positioning是对于用户来说，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品。

定位和用户心智是直接相关的

• 传家宝的定位：百达翡丽的广告词“没有人真正拥有百达翡丽，你不过是为后代保管而已”

• 饮料按茶饮vs.碳酸饮料，有糖vs.无糖等维度来划分：元气森林的定位就是无糖碳酸饮料

T更偏需求和客户而P更偏供给和产品

在T和P的关系上，T更偏需求和客户而P更偏供给和产品，高效的营销是能快速把T和P关联起来的营销。一个to C的产品经理如果不懂营销那么说明这个产品经理还没入门，要用最低的成本去建立用户认知。

只有知道为什么搞这个产品，才能把需求(Needs)解决地犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。

4P理论

Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place， 第四是Promotion。

定价决定产品，而不是反过来

这两者的关系就类似需求和供给的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

（比如说是iPhone该卖1W还是手机第一品牌该卖1W，iPhone利润的市占率远高于出货量的市占率。消费者愿意给智能手机第一品牌付出的价格就是1W元，至于iPhone的制造成本是1千还是5千都无所谓。这就是第一品牌的溢价）

渠道有很多种

比如对宝洁来说，沃尔玛是渠道，当然现在淘宝京东也是渠道；对游戏厂商来说手机电子市场和抖音可能是渠道；

最好的情况是你的STP和渠道产生了共振

比如开发一款二次元游戏，游戏题材和最后的推广渠道都在Bilibili，那么你的目标用户、游戏题材、推广渠道都高度集中于B站，你的成功率就会大幅上升。

开始做产品的时候也必须做Segment的细分

即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的产品，在一开始做产品的时候也必须做Segment的细分，选择最锐利的细分市场，我们做segment不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。

（案例：2005年底开始选择了细分市场上线了校内网，而做校内网的时候产品会做得非常切合学生的需求，2006年秋天新生入学的时候，甚至有学生觉得校内网就是一个学校官方的网站，但是我们之所以能用“校内网”这个品牌名，是因为我们把用户群做了细分只选择了校园市场。而且为了强化Positioning认知效应，校内网的注册只有是IP在大学里或者邮箱后缀是学校邮箱才能注册。这意味着我们在做完STP的选择后，我们又在4P的Product上匹配我们的 STP来设计产品，其实这些对应的产品也并不复杂神奇但是强化了用户对我们的认知。我们又请了几百个校园大使做推广，而学生人群在学校里的人群密度集中度是非常高的，所以推广成本很低，反过来如果要在全国做推广可能得央视打广告了，这对于创业公司来说是不现实的，因此这进一步实现了4P里Place和Promotion的高效。）

强调4P是一个组合

案例：酒店预订和酒店团购

• 价格和产品：酒店预订是一个产品，这个产品对应的服务是如果在美团上预订房间到了酒店发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以酒店预订价格会高一点。酒店团购是一个区别于酒店预订的产品，价格会低一点，需要消费者自己提前打电话跟商家确定房间，如果到了店发现没房，那么美团不负责，这就是服务和价格的对应关系。

• 酒店渠道：第一个渠道是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流。这里面价格差异很大， 价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。

要注意STP和4P的匹配关系，用 STP做完选择之后再分别应用4P

如果一个企业在同时经营几个4P组合的经营复杂度就比较高了， 比如宝洁经营多个洗发水品牌。容易发生的一个情况是企业在经营多个4P组合的时候搞乱套了，定价、产品、渠道、营销都有可能搞乱套了。

互联网时代的4P理论

4P理论在互联网时代被提及的频率比之前的商业时代降低了，甚至有人质疑4P理论是否仍然成立。互联网时代这个理论是否成立以及如何应用，是一个值得讨论的问题。

互联网的常用单位是比特，现实世界常用单位是原子

互联网那些大部分让人难以理解的事情都和比特与原子的差别有关系。比特和原子有很多根本性区别：

1. 比特的传输速度比原子快：比特的传输速度接近光速，原子要慢很多，把一个原子从美国运到中国即便是飞机运输也需要12小时

2. 比特的复制成本比原子低很多：比如我们把1G的片子复制一次接近0成本，但原子的复制成本就高很多了，比如每多造一辆宝马车成本得几十万吧，在有些领域甚至是否可以原样复制都成问题

3. 比特是可编程的，原子是不可编程的

上述三个要素导致互联网时代的4P理论出现了根本性的变化

比特时代固定成本高，复制成本和运输成本低

开发Windows操作系统和开发一款宝马车的成本比较，其实是开发Windows成本更高，但开发完之后Windows复制的成本比复制宝马车低很多

软件复制运输存储成本低就带来了软件可以无限压缩定价，甚至压到0，定价变成0这件事本身对推广的影响就非常大了，也就是对4P理论中的Promotion产生了巨大的影响。

0定价之后，这件事自带营销效应

互联网不需要像传统公司一样打很多广告，在很长一段时间里也没什么营销费用。所以在互联网公司里，尤其是纯线上的互联网公司，按组织结构来划分的话，市场部的老大是PR出身的而非营销出身的比较多。但在宝马、宝洁、联合利华这样的公司，市场部的老大是做Marketing出身的，市场部老大下面PR的老大是向Marketing的老大汇报的，跟互联网公司里常常相反。

案例：360进入这个市场就免费了，这导致360的Place发生了变化，免费定价就没渠道帮360分销了，所以360就有一个官方网站所有人都可以免费下载，而免费这件事本身就有冲击力， 就不需要打广告了，所以360在很长一段时间里是中国互联网公司里非常会PR的一家公司。

比特的传输速度快

案例：360是在线更新软件的， 所以瑞星的软件还没卖出去360已经把问题解决掉了，这就让消费者形成了“360的软件实时出现病毒实时杀”的认知。瑞星是通过自己的延迟更新来卖更多钱，360反过来让消费者觉得360的软件更好用。

比特是可编程的

案例：宝洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而360的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个Product就变成了Place渠道，它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过360这个渠道来推广。它把Product应该赚的钱变为0，将来赚Place的钱。

在原来的行业里，4P的分工非常明确

• 宝洁没有门店就只赚Product的钱

• 沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚Place的钱

• 今天淘宝在收广告费，也就是对商家来说淘宝同时做了Promotion和Place，在淘宝上看到一个商品就能下单这是Place，且有各种排名的方法这是Promotion

过去很多Powerful的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用

案例：Costco把Promotion变成0了，赚的是会员费。

Costco上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜，因为Costco里卖的很多产品是白牌或者说自有品牌的，这个自有品牌的产品不花大量的市场费做营销（省去一大笔费用）

今天的4P理论仍然是Powerful的，但今天最厉害的一些商业模式是将4P中的某一个挤压为0 进而获得强大的优势，然后在另一个P里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。

Strategy for Operation

运营和经营相关的Strategy非常复杂，时间原因，只讲分层经营和分类经营。

分层经营

没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求， 不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。

如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的

案例：IBM很长时间都没太重视PC，但随着另一个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发生变化。IBM的商用电脑和 PC之间的差别就越来越小了，导致在一些要求低的商用领域也能用PC，开始侵蚀商用机的市场

一家公司同时经营2个不同分层的产品

案例：比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了

当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。

不好的体验也可能是分层产品设计

很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为0且用户群足够大，而在有些行业里那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。

案例：麦当劳优惠券使用体验就很麻烦，这是因为这种使用体验匹配了价格敏感而时间成本低的用户分层；如果不做优惠券的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法

腰部商家最赚钱

头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞。头部商家总有人给他们低价做定制化项目，做完之后有个标杆客户转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的toB软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部很多，但腰部企业少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。

分类经营

龙神（张小龙）说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。

供给和履约在线下的可以分成以SKU为核心的生意(B1)和以Location为中心的生意(B2)

两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高。

商品零售这个行业里供应商是有规模效应的，淘宝和京东的供应商都是规模化生产的，而服务业的供应商比如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的，物是生产出来的，人有反规模效应。

(在面临巨量订单的时候，淘宝上商家的成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，而巨量订单下服务业的边际成本是更高的，且时效性要求很高，消费者没法攒着一起消费，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。)

信息的可见度

根据信息的可见度分成以下四个类别：

1. A1（微信、WhatsApp、Line）：微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的

2. A2（Facebook）：Facebook里的好友别人是看得到的

3. A3（Twitter、微博、抖音、快手、Ins）：Twitter发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优先看到

4. A4（今日头条、Google、百度、 腾讯视频）：Google和今日头条里的信息所有人都能看到

一个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的

如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。做得最好的是Facebook，他们的Facebook、WhatsApp、Instagram是分开的。

不同信息可见度的产品的核心方法有区别

张小龙做产品的方法和今日头条的方法差别巨大，张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来

需求(Needs)

而产品经理讨论需求(Needs)时需要在多种解决方案中洞察消费者真正想解决的问题是什么，才能给出可能更优的解决方案。一个很多人都在用的产品就一定满足了很多人的需求(Needs)，简言之就是一个大需求(Needs)，需求(Needs)有大有小。我们对需求(Needs)的理解和判断就非常重要，我们要理解各个维度的需求(Needs)。

需求(Needs)的不可满足性

能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)

因为很多需求(Needs)根本当前的科学就解决不了。

如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了。

在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求(Needs)

经济学意义上来说有很多需求(Needs)满足的产出和成本是不对等的。

即便是ROI为正的需求(Needs)，这个需求(Needs)是不是支持一个的团队可规模化运作，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)。

考虑是否支持一个公司有竞争力地生存

有些事只适合有一定的业务体量基础的公司去做，并不支持独立做一个公司。真正能支撑你独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求(Needs)不足以支撑一个独立的公司存在。

在任何一个时间点，默认是没有机会的

认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。 大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。

需求(Needs)的永恒性和变化性

各种客观的先决条件聚合到一起人的需求(Needs)就产生了

需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关。

社会的基础设施、财富水平、文化水平、 社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。

需求(Needs)的变化是由很多根本性的要素驱动的

由于科技等因素的变化导致实现需求(Needs)的可能性发生了变化。还有些需求(Needs)是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，导致需求(Needs)被放大了，在人类的层面需求(Needs)存在就存在、不存在就不存在，但需求(Needs)的强弱、广泛度、可实现性是受很多因素影响的。

很多东西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了

• 2G/3G/4G 网络的发展

• 移动支付

• 廉价的只能手机

如何识别需求(Needs)

反映的需求(Needs)是什么其实很难回答。但是傅盛曾经说过“现象既规律”，即便我们搞不懂太清楚具体是个什么需求(Needs)，但是反应了有这个需求

原因常常是因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁，或者是因为科技和基建的原因导致原来不可实现的需求可实现了，这两个结合在一起形成了需求(Needs)的突破口，你要匹配这个突破口做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。

微观层面的需求(Needs)

识别微观的需求(Needs)也很难，是因为我们很难直接看到需求(Needs)的真面目

基本没有用户会直接说出自己的需求(Needs)，大部分人提的是Demand或者Requirement，极少有人提的是Needs

再比如工作中客户也不会说出自己的需求(Needs)，就像没有汽车的时候人们想要更快的马而非福特汽车

人的心理活动是非常复杂微妙的系统，最后的反应只是一个结果，中间转了多少次弯你根本没法知道

如果两个人面对面坐着，如果你沉默，很多人为了打破沉默的局面，会愿意说任何话。

很少有用户能真正反馈自己的产品体验，部分原因是有人能用自己不能用会让自己显得傻，所以反馈的时候不会把自己操作的流程完整地反馈出来，用户在极力回避讲真实情况

在工作中或生活中如果遭遇挫折，把这个经历讲出来的时候人是很脆弱的，人就会不好意思把事情原原本本地讲出来，只会变成一种情绪。

很多时候需求(Needs)只能猜，猜的命中率就很重要了

一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择来实现对需求(Needs)的识别

供需关系(Demand and Supply)

到了商业产品， 供需就变得很重要，甚至可以说供需决定一切，和供需相关的事情基本都会影响战略。

供需关系的重要性

理解供需很难

虽然只有供过于求和供不应求这两种状态，但任何一个时间点都很难识别现在处于哪种状态。

• 一个是不主动判断供需情况，导致工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓；

• 一个是认为供需之间互相影响判断不清；

• 一个是即便给了正确的供需情况判断，但是不按照供需状况来指导工作

只要出现上述三种情况，那么一般团队都会在实际工作中把供需状况搞反。

我们只有识别那些重要的事，把时间花在最重要的事上，才能提高ROI，这一定是供需里更稀缺的那一方

更可怕的是把供需搞反了，后果会很严重

案例：

• 人人车把供需关系就搞反了，人人车的团队很懂消费者心理，所以对需求端做了很多设计，用户体验很好，但二手车行业是一个供不应求的行业

• 美团内部做过一个招聘产品，团队汇报的时候说商家都有招聘的需求，这就把供需关系找反了，劳动力是因为服务员这个岗位工资低且辛苦才不做的，所以调研商家的需求没有用，商家当然有需求，但是这个行业里稀缺的是服务员，只有解决了劳动力不愿意去做服务员这个问题才为商家和社会做出了贡献。

空间因素

一个行业的供需状态受空间的影响

如整个中国的男女比是107：100，分层来看：

• 清华也是男性供过于求，但所有大学生里女生数量比男生多

• 农村里男女比例更悬殊，因为女性在城市里生存更容易，而在城市里尤其大城市里适龄单身男女数量上是女多于男

这就影响到很多东西， 比如你做相亲网站定位城市白领和定位农村市场时，打广告推广应该面向哪一方，哪一方更容易成为付费会员，可能完全相反。

时间因素

不同行业供需变化受时间影响的频率不同

• 打车行业是供需变化在时间上比较快的， 基本上在一周的时间里，早高峰是供不应求的，中午平峰，下午供过于求，晚上又供不应求了

• 宏观层面来看，零售这个行业从时间上来说供需变化通常是不快的，可能是整个人类的居住形式、能源成本、交通等这些要素导致零售行业很多年出现一次变化

变化慢有时候也是挺可怕的事

• 比如一个人30岁的时候可能是商业经验、个人经历比较合适做一个零售行业的创业者，60岁可能搞得很不错了，他要退休的时候行业变革来了。

• 为什么看起来最需要商分团队的零售公司，反而没有商分人员

  • 商分和研发这样的岗位如果行业变化慢的话会导致人员工作不饱和，这种团队又很贵，所以如果行业变化慢，养这样一个团队的 ROI是很低的，低到了如果公司不养这样的团队而是在又需要的时候找咨询公司付咨询费更加划得来
  • 但当行业发生突变的时候公司内长期不养这样的人，外面的人不在公司里无法深刻理解公司的经营逻辑且迭代速度慢， 当行业发生变化的时候外部解决方案如果不能跟上行业节奏就很容易导致公司被颠覆掉。 这是行业变化速度慢带来的很严重的后果。

有些行业变化速度快有些慢， 这个不见得好或者坏，关键是理解供需变化速度这个问题

也要看供需变化是在宏观上还是在微观上的角度

如在微观层面零售业的供需变化也很快，体现在季节性的单品变化，这个变化速度快，其实管理难度也挺高的，所以大家常常把难以管理的品类外包，采用联营的形式，比如一个超市，对变化速度很快每个季节都变的品类，可能就选择联营的方式了。

分层因素

分层上经常会出现一种状况就是在高端领域里供大于求，低端供不应求，或者反过来。

特斯拉从高端切入，这就涉及到了高低端供需很重要的一个特征，就在于不管在高端是供过于求还是供不应求，高端的供需弹性大，低端供需弹性小（刚需）。在高端领域需求弹性大到只要你有一个理由让他试一试他就愿意买，很多从高端切入的都有需求弹性大的特征。

特斯拉从最高端的市场切进去，有了一定体量之后成本下降和性能上升，这导致特斯拉有能力做一个新产品让它在需求分层上下一个台阶，然后形成正反馈。

非市场要素

非市场要素在我们的经营中不经常起作用，但一起作用影响就很大所以非市场要素是很重要的。

网约车是互联网相关行业里受非市场要素影响比较大的

一般来说从Uber出现到网约车全球流行的过程中，就伴随着Uber和各国政府之间不一样的问题，有些国家合作很好有些产生了巨大的冲突，比如伦敦把Uber的资质吊销了，在日本也产生了很多的问题。

便利店和道路建设问题

把路修得很宽可能会导致便利店业态发展得不好，开个便利店只能经营半条街的生意甚至半条街都做不了，不光小区门口有路，小区侧面还有路，这导致小区侧面的人过来也很麻烦

打车的需求该不该无限满足

网约车是和公共交通比起来路权使用率很低的交通模式（网约车的载客率低），因此就不能让它有太多，这同时也带来了另一个打车难的问题，那么就涉及到了打车的需求该不该无限满足，按照刚才路权使用的论述，这个需求不该被无限满足，因为路权根本不支持。

线上线下

前面讲的供需受到很多因素的影响，其实线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求， 可能在线上却供大于求的。

互联网对线上线下的供需是有非常大影响的

有互联网和外卖之后，点楼下麦当 劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了。这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点。

淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态

路径依赖是商业世界的牛顿第一定律

人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好

认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了

核心是科技基因

如果看整个商业的发展，中国的商业史短且红利多，所以企业即使只抓住了一个红利也能发展得很好，但如果看美国，红利越来越少的情况下，长期来看企业增长的驱动力就是科技。

技术也影响到公司的精细化运营能力

衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度

• 超市是以店为颗粒度经营的

• 品类经营是下沉了一个维度，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需的等等

• 再下沉一个维度是711的维度，做单品经营，按每一个SKU来经营，做单品经营对系统的要求就高很多了。

经营的颗粒度越细，经营的合理性就越强，但在没有互联网的时代，实现精细化运营几乎是一件不可能的事，互联网提高了企业精细化运营程度的水平。

技术能促进线下经济数字化以提高整个产业的效率和经营水平

比如美团现在持续在做的餐饮商家管理软件，随着产品的迭代，商家在经营效率、算账能力上都可以不断进步。

技术对打击灰产和黑产很有帮助

在打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。

所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间 的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。