在这里输出我收获的点，以文字的形式表达出来，经过深度思考和总结，才能成为自己的东西，不然即使一看就激动，但一放就忘。所以最好不出现看的时候激动，完了就不动的行为。
《项目就得这么干》虽然我不是做项目管理的，但是可以有这方面的能力和认知，看明白看清楚更多的事情，也方便自己正确的做事。
这本书讲了项目管理是什么？劝大家不能踩走错误的路，比如不要迷信自己的一点点经验，需要顺势而为。
基本含义
项目和运营不一样，每个项目还是不一样，无周期性。人人都得懂点项目管理和产品经理思想的知识。
运营是持续的、重复的；项目是独特的、临时的。
项目管理就是“用正确的人按照正确的方式正确的事情做正确”。
不知道历史的人会犯同样的错误，积累前人经验，以防重蹈覆辙。
沟通技巧：记住“大象是不会和老鼠沟通的”，物以类聚，人与群分。
管理的概念：管理面对“事”是科学，面对“人”是艺术。管理是只能理，不能管。理，就是看得起。
管理是“管”和“理”，只有安排合理才能受管。
项目的目标必须满足SMART法则，即目标必须是明确的speific、可以测量的measurable、可以达到的attainable、具有相关性relavant、有明确的截止时间time-based。
投射效应：是指以己度人，并强加于他人的一种认知障碍。主要表现是是，认为他人具有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上。
牧场效应：大家跟风养牛，导致牛吃草的速度大于草生长的速度，尽管一个奶农减少奶的数量，但是别人还是会增加，所以无私的行为除了让自己会变得越来越穷对阻止灾难没有丝毫作用。牧场效应也是很多社会问题不易解决的原因。
微笑曲线的提现：在产业链中，附加值更多提现在两端，设计和服务（销售），处于中间环节的制造附加值最低。微信曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是服务，主要是本土化的竞争。
非重复性的项目包括两个主要特点：临时性和独特性。
有钱难买我愿意。项目遇到了真正宽宏大量的干系人。
德鲁克说：每家公司最重要的工作是争取客户、留住客户并竭尽所能地扩大客户获利贡献度。
互联网时代品牌红利正在消失，取而代之可能是体验经济、感知经济。
听的时候激动，听完了不动。
一句格言：“不知道历史的人注定会犯相同的错误。”
趋势就像一匹奔马，如果在马后面追，你永远都追不上；你只有骑上马背，才能获得和马一样的速度，也许这就叫“马上成功”。
毛泽东认为，有了正确的路线方针后，干部是决定性因素。对企业而言，有了正确的战略后，项目管理就常常是决定性因素。
从现实角度考虑，如确实有问题存在而且早晚躲不掉，加入争吵不可避免，早吵会比晚吵好。
注意一个原则：对事要硬，对人要软。
六拍、四没、三边的狂热项目
六拍：拍脑袋（领导立项）、拍肩膀（任命项目经理）、拍胸脯（项目经理向领导承诺）、拍桌子（项目遇到问题相互攻击）、拍屁股（项目经理干不下去走人）、拍大腿（领导后悔）
四没：没问题（项目开始时）、没关系（项目实施中）、没办法（项目失败了）、没资源（项目总结时）
三边：边设计、边实施、边修改
哥伦布式管理：无序的混沌态（实施过程像生手和面，面多了加水，水多了加面，最后面一篇狼藉）。
项目应该被计划管着
做项目管理需要有个需求跟踪矩阵，它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。同时，需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
计划是保证项目成功的基础。
工作膨胀出来的复杂性会使工作显得更重要。
帕金森定律：人做一件事情，耗费的时间越长，就会感觉越累。它指出，为了避免无事忙，必须制定工作计划，更要明确工作完成的最后期限，这个期限越近，工作效率越明显。
指定计划是应对“帕金森定律”的最有效手段。
管理和控制项目范围
最危险的常用语就是“我们一直是这样做的”。
WBS是揭开项目细节的神器
WBS是以Deliverables（可交付成果）为导向的分解，而不是以Activity（活动）为导向的分解。WBS 的最底层次为 Work Package（工作包），工作包包括为完成该工作细目可交付成果而必需的计划活动。为什么WBS的最底层次不是活动而是工作包呢？
项目范围管理关注点是项目的组成部分，它面向的是可交付成果，而不是过程。
任何工作包的完成时间应当不超过80小时，即任务分配的10个工作日期限。
小心温水煮青蛙
为了避免客户造成的范围蔓延，记住这一条原则是十分有用的：“决不让步，除非交换。” 变化是客户的权利，但任何范围改变都需要通过正规的范围变更控制程序来完成，必须在项目工期、费用或质量等方面作出相应的、正规的变更。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理系统中。
控制范围变更
项目经理和项目小组必须意识到范围变化本身并没有什么不对，也就是说在项目进行过程中修改范围并不是个坏主意
发生范围变更不是问题，问题是许多变更处于“非管理状态”。变更请求的形式多种多样：清晰的或微妙的，内部的或外部的，操作上的、管理上的或者技术限制性上的，等等。
在变更时，需要界定以下几个问题：范围变化发生时要确定项目经理能做什么，以及不能做什么；规定一个大家都同意的办法，以便评估变化对项目基准的影响；说明为何批准或者不批准变化所需的时间、工作量、经费 项目后期，变更代价太大，原则上尽可能不变更：遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。当务之急，必须获得验收，收尾项目。（我称之为“生米已成熟饭”——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！）
一次又一次的快速修复，每一次都不探究问题的根源，久而久之就形成了一个危险的沼泽地，最终会吞噬整个项目的生命——为了节省项目的时间而走愚蠢的捷径是会付出巨大代价的。切记，定义问题比解决问题难。
领导，这是根据我理解的您的意思所起草的文件，请审阅。如果我的理解是正确的，就请您给我确认一下；如果我的理解有问题，请您批评指正，然后我修改后再给您汇报。”
你应该这样汇报：“最好，这样做（上策）；如果不行，就这样做（中策）；实在不行，还可以这样做（下策）。”
走出项目进度管控的尴尬
不管你制订出什么样的日程，老总们总是希望项目能更早完成。老总们对你提出来的每一个截止日期都不会认同——你的日期总是离他们的期望值很遥远。
大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%～100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。
找到项目工期的节奏感
山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了
当目标被分成几个重要里程碑，总目标的实现就变得现实了。
以结果为导向”是对的，但是“有困难要上，没有困难制造困难也要上”的提法本身就有很大的问题。
眼睛盯住细节的，是工程师。眼睛盯住结果的，是老板。眼睛盯住过程的，是项目经理。
让进度估算走向科学
所有项目的成功主要取决于两件事——运气或一个很好听的名字。”
深层次原因可能是社会心理中的“信任缺失”
上司面对80天的时间会感觉“时间太长”，问题是，如果下属给出70天、60天甚至是50天的时间估计，上司仍然会感觉“时间太长”。这就是信任缺失导致的社会问题在项目中的缩影。当然，这也让项目经理们得出了以下结论。
实事求是、说真话是多么重要！
有时，我把这种管理叫做“史前文明”式管理。也许，“管理既是一门科学又是一门艺术”这样自嘲的、毫无信心的国人惯用说法，恰好说明了这一点。
进度计划与网络技术
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与最早完成日期、最晚开始与最晚完成日期。
资源约束和组织因素对进度的影响
如果公司设有有效的PMO，同时又有稳定的组织战略，该问题自然就不存在。
把这种未导致项目周期改变的平衡策略称为资源平滑
良好的组织因素和建设性的政治是项目成功的有力保证。
作为项目经理，你必须要对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌，否则你是很难获取项目成功的。
如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。在中国的企业文化背景下，“政治敏感”还包括对各方利益的深刻理解。
对事要硬、对人要软，资源是要“抢”的。
控制项目进度最佳实践
5分钟站立会议时，项目团队成员在固定时间（如每天上午8:30～8:35）、固定地点，每天站着围在一起，轮流主持、相互通报，每人回答以下3个问题。• 昨天我做了什么？• 现在我遇到了什么困难？• 今天我计划做什么？
颜色管理：
任务墙（Task Wall）是以人员为纵轴、以进度为横轴，将分解后的工作以任务卡片的形式贴在公示的墙上的一种管理方法。使用任务墙时，每天每个人结合自己的进度，移动任务所在的进度位置。具体做法可以如下进行：• 用绿色标签表示工作进展顺利；• 用黄色标签表示非关键路径上的工作出现了进度偏差，但对项目总工期没有影响，已找到了合适的解决方案；• 用红色标签表示出现严重进度问题，团队成员无法找到解决方案，项目经理应该立即协调解决或寻求外部支持。
在项目团队中引入行动跟踪计划
实施项目绩效的真实性度量
计划部门强调进度“要快”、财务部门要求“省钱”、质量部门高举“质量第一”
基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋
“哦……你知道的，在我们公司只要能把项目做
项目状况的全面度量
挣值管理中，最基础的数据指标有如下三个。
定义明确的项目目标
德鲁克说，管理人员一定要避免获得“活动陷阱”，不能只顾低头拉牛，而不抬头看路，最终忘记自己的主要目标。
项目目标设置要坚持干系人参与、沟通，使拟订的项目目标在组织及项目团队之间达成一致。既要使项目工作内容饱满，也要具有可实现性。
可以制订出跳起来“摘桃”的目标，不能制订出跳起来“摘星星”的目标。
项目目标的挑战
真正理想化地将工期、成本和质量目标在启动前就能够定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，更多的是我们可以称之为“泛项目”的项目，即不能预先将项目目标、范围等定义清晰而只能大致明确其目的的项目。
“客户逼”“上司压”“牛人顶”的局面
时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维，项目所有的活动都围绕这个展开，而且项目目标是以业务为导向而非以技术导向的。
项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，让偏差控制在可控风险范围内。
科学、先进、好用等修饰头衔都不是要选择的首要理由，需要、适用和有效才是王道。
很推荐大家阅读它，我粗略总结读它的作用：在大脑中注入了意识，为以后处理事情如何考虑埋下了种子，此外扩宽了知识面。
尽量的从读到写再到说，肯定会培养很好的语感。
站高谋远，顺势而为。
建设真正高效的项目团队
没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队！
组织结构对项目的影响
只有一块手表，戴手表的人可以知道时间；而拥有两块或者两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间反而会制造混乱，这让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。同一时刻，团队成员同时受职能经理和项目经理的指挥而无所适从，从而使得在矩阵组织中对项目管理的要求极高。矩阵组织形式的特点是“一个员工两个老板”。正如拿破仑所言：“宁要一个平庸的将军带领一支军队，绝不要两个天才率领同一军队。”项目经理必须为团队设置统一的目标、尺度，进行一元化管理，最忌产生多头管理。在矩阵型组织中，需要项目经理更高的协调能力。
项目团队的组织方式
大多数固守外科手术式项目团队运作方式的项目经理，其潜意识中有一种假设——X理论[插图] 。这个假设认为项目团队成员能力不足、积极性不够、责任心不强，如果让他们放手去做会将事情搞砸。
交响乐队式项目团队是一种理想的团队组织方式，对团队成员提出了极高的要求，非一般组织所具备
在交响乐队式项目团队中，项目经理是“脱产的”“不干活”的，非常潇洒，令人梦寐以求。
爵士乐队虽然没有一个“脱产”的指挥，同样有一个灵魂人物，一个项目协调人。这个人站的位置通常靠前一点。演奏开始时，一般都是由项目协调人给大家一个暗示，然后大家开始演奏。
一些中小型组织的中小型项目，可以采取足球队式项目团队的组织方式
当团队成员已经比较熟悉项目的情况下，就可以转变为爵士乐队式项目团队。
项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。
有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”
以RAM明确干系人的责任
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）
选择合适的团队成员
让每个来到你身边的人都带着微笑离开。
作为项目经理，应学会同现有的团队成员们打交道。根据组织行为学的研究，构成团队的人，可以分成9种类型。
面对团队“特殊”成员
情绪型的多，但是职场上不公平的事太多了，需要调整心态，见识过忙乱型的，有头没尾。
管理并有效利用冲突
冲突是“一方察觉到另一方，已经或将要阻挠他所关心的事情的过程”
必须在沟通上下工夫
管理就是沟通，沟通，再沟通。——杰克
理解沟通模型 突破沟通障碍
在沟通中信息有5%的意义来自视觉所捕获的非语言信息（仪态、姿势、表情），38%的意义来自谈话时传递出的副语言信息（语气、声调、速度）；仅有7%的意义来自语言信息（字词）。这就是著名的梅拉比安沟通信息模型（图13-1）。
演讲时候，讲ppt时候肢体语言的重要性
使用正确的沟通方式
要召集会议，会议组织者应该通过交互式沟通（如电话）通知与会人员：
提高沟通能力
约哈里之窗
序渐进地使用自己的隐私自我与他人了解信息的未知自我进行交换。
kiss原则，simple and short:
信息要简洁明了、重点明确、表述规范，请记住 KISS 原则（Keep It Simple and Short）。准确规范的信息不仅看起来清晰、理解起来容易，而且还会给人以良好的感觉，因为规范程度就是管理程度的反映。
吃饭的时候，一人说去方便一下。老外不解，旁人告诉他方便就是上厕所的意思。敬酒的时候，另一人对老外说，希望下次出国时能给予方便。老外憋在心里又不好问，出国跟上厕所是啥关系？酒席后，一电视台美女主持人提出，在她方便的时候会安排老外来做专访。老外愕然：什么时候都可以，就是不能在你方便的时候啊。美女主持人说，那在你方便时，我请你吃饭。老外彻底晕倒！
与封闭式问题相对的是开放式问题，如“会议是如何结束的？你喜欢你工作的哪些方面？你有什么问题？”沟通时要想让谈话继续下去，并且有一定的深度和趣味，就要多提开放式问题。
项目中与不同对象的有效沟通
沟通能力是项目经理的最重要能力，比技术能力更重要，沟通能力也是谈判能力和团队建设能力的基础之一。
①彼此尊重，先从自己做起。②易地而处，站在对方立场。③平等互惠，不让对方吃亏。④依据情报，选用合适方式。
以前看到美国人、印度人每天下午都有喝咖啡的时间，曾经不解！现在明白了，原来是调节交流氛围的！
让风险管理成为一种习惯
项目中可能出错的事通常要比可能变好的事更多，这就是无情的事实。
在所有定律中，最著名且恐怖的要数墨菲定律。该定律通常表述为：“凡是可能出错的地方，就会出错！”显然，如果某件事出错，我们就可能遭受损害或损失，这就是风险。
项目充满不确定，风险必须管理
做好风险管理是项目中不能确实的环节，它充满不确定性，必须管理，考虑全面，考虑好应对措施
按照风险管理计划识别风险
制订风险管理计划的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。
风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种因素。
风险源清单和风险数据库是组织重要的无形资产。
项目风险识别方法有文档审查、专家判断、检查表、头脑风暴、假设分析等。
征求意见可以让大家头脑风暴，畅所欲言
头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。
分析风险的概率和影响
对处于中间的中等风险区域的威胁，可将之列入观察清单或为之增加应急储备，而无需采取积极管理措施；对处于左下角的低风险则可能等风险发生时再做处理
关键是如何应对与控制风险
事故发生后，官方立即“叫停相关类似工作”，我将这种应对方法称为**“一个人生病、全家人吃药”**。
提升价值的项目收尾
经验是最坏的老师。它经常先考试，然后再给出指导。
打造面向业务的系统化思维
事情改变得越多，就越是保持一样。
系统复杂性与思维的局限
公司就有这样的情况，了解项目都得花一段时间
布鲁克斯定律告诉我们：“为一个延误的项目增加人员，将导致更多的延误。”
这种解决问题的思维过程属于典型的线性思维。
项目是一个复杂的系统过程
即俗话所说的“见招拆招”。
项目经理需要什么
需要6个转变。①由专注技术转向关注拥有技术的人。②由理性转向感性和理性相结合。③由追求完美转向追求满意。④由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。⑤由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值。⑥由技术权威转向管理能手。
项目管理者的本质是管理自己、影响他人
因此一个人可能既是项目经理也是领导者。但并不是所有的项目经理都会领导。合格的项目经理运用的是领导的方式，不合格的项目经理则是运用管理的方式。
发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是项目团队提升的过程。
韦尔奇说过：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
get到的常识
反应停
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羊驮着盐和棉花、智猪博弈、穿鞋跑躲避熊的追击
形容不认可开发出来的产品：“不上ERP是等死，上ERP是找死。”
多维矩阵多方位思考度量一个问题，尽量把一切维度做到可量化的。
