卓有成效的管理者是一本关于管理思想的书。思想是什么，是教我们关于在某一个领域如何思考的。很多管理书籍都是从谈如何管理别人的，而这本书的主题确实如何关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。
零、卓有成效是可以通过培养习惯和训练而掌握的
1. 工作有效的必要性
有些人认为只需要把专业做到炉火纯青就可以了。但是才能本身并不是成果，成果是完成某项工作。一个人的才能通过有条理、系统的工作，才能产生效益。
做“对”的事情，才能使工作有效，至于是什么是对的事情，需要和组织的目标对齐。日常例行的去思考这些，避免闷头前行。
知识工作者的工作动力逐渐丧失的根本原因还是工作缺乏有效性，没有感知到自己的工作成就。
工作没有成效，队伍就容易散，人员成本就变相的高，产品水准也不会高，没有延续性，进而影响销售，没有消息业绩，企业就没有发展扩大的基础。 所以，对于每一位管理者，必须使自己工作卓有成效。
2. 难以达成有效性的现实问题
管理者的时间只属于别人，不属于自己，是组织的囚徒。
管理者往往兼顾业务的工作，被迫忙于日常工作。我自己作为创业公司的技术负责人，日常工作中还要肩负大量具体的开发工作，在这个过程，产品的很多细节思考，和开发同事间的日常交流，现有运行系统的运维支持，测试问题的定位和讨论，感觉白天的事情根本就不够用。
管理者在组织内部，眼光和思维收到组织和自身领域的限制，无法跳出界限看世界。
3. 修炼有效性
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。在实践中经历一段训练，训练正确的思考习惯和工作风格，克服上面所列举现实问题，使工作能卓有成效。
修炼的5大方向：
知道应该将时间用在什么地方;
有效的管理者重视对外界的贡献，经常问自己：“别人期望我做出什么成果？”;
有效的管理者善于利用长处：自己的、上司的、同事的和下属的长处;
集中精力于少数重要的领域：要事第一
善于做有效的决策：在不同意见讨论的基础上做出判断
后续主要就是展开如何思考，如何做来修炼这5个习惯。
有效性的基础：掌握自己的时间；
有效性的关键：重视贡献
有效性必须具备的一种素质：用人所长
有效性的秘诀：集中精力，要事优先
一、 掌握自己的时间
人人都知道将时间消耗在什么地方，什么地方就会开花结果。都知道要将时间花在重要的事情上。但是实际情况却大相径庭，人总是迷之自信，根本搞不清楚自己的时间消耗情况。
管理时间的方法论
1. 记录时间
2. 管理时间，持续迭代清理不必要的活动
3. 安排整块时间
1、记录时间耗用的实际情况
处理某一工作“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补录；
每月定期拿出来检讨
2、时间管理
通过对自己时间记录的分析，可以找出两类浪费时间的活动。一类是非生产性的活动，可以不用自己参与的。另一类是由于管理不善或者缺陷造成的。
1）非生产性活动
提问：如果不做，会有什么后果。找出什么事根本不必做，做了也是浪费时间。
有些活动不必亲自去，可以授权别人。“授权”应该是可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情。
看一下，有没有做一些事情浪费了别人的时间。
人常常有高估自己地位重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。
2）管理不善和缺陷造成的
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，当发生危机时，要分析危机出现的原因，通过建立机制避免。
人员过多，也常造成时间浪费
组织不健全，表现就是会议太多
信息功能不健全或者信息的表达方式不当，造成组织内部信息不畅
3、 将能够自由支配的零碎时间集中起来
要想有效，就必须能将时间做整块的使用；如果时间被分割成许多段，等于没有时间。
集中时间，方法不重要，重要的是时间如何使用。如果集中后，依然是办理一些次要的工作，这样意义就不大。
持之以恒，刻意训练
持续不断做时间记录，定期对记录进行分析，根据自己可以支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
二、 重视贡献
重视贡献是有效性的关键，主要包括一下三个方面：
审视自己的工作，自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响
自己与他人的关系，包括上司、同事和下属
各项管理手段的运用
1、 审视自己
是否只重视勤奋，而忽略成果；在意自己“应有”的权威，结果做事没有成效；
一个人只知道埋头苦干，总强调自己的职权，不论职位有多高，只能算是别人的下属。
1）管理者的承诺 -- 重视贡献，对成果负责
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。重新理解贡献，“贡献”的三个方面：
1）直接成果
2）树立新的值观及对这些价值观的重新确认
3）培养与开发明天所需要的人才
一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力；人可以随外加的要求调整自己；帮助与他共事的人将眼光放得更远，提高他们的工作水准。
为新职位的需要而改变自身，适应不同的价值观承诺。
2）专业人员的工作如何卓有成效
思考产出供什么人使用，必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产出成果。
要避免傲慢的自大：普通人应该做出努力来理解他们；只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了。
一定指导应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解。
2、 搞好人际关系
有效的人际关系有4项要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
1）互相沟通
不要把沟通当成是上对下的事情，下属想听的不是对方所说的。
提问：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献，我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
2）团队合作
提问：谁需要我的产出，并使它产生效益？
3）自我发展
提问：我需要怎样的自我发展，应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设置怎样的标准？
4）培养他人
重视贡献，设定的目标一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
3、 善用管理工具--会议
会议是管理者每天使用的管理工具。 提问：能从会议中得到什么？指导会议的目的是什么，应该是什么。
还要考虑跳出组织内部的局限，将视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到面向组织的成果。
三、用人之长
1、为实现目标，必须用人之长
用人所长，面临的第一关在于择人，用人之长，避其之短。
不要考虑他跟我合得来么？ 而要多想他贡献了什么？
不要想他不能做什么？ 而是考虑他能把什么做好？
重视一个人的长处，也就是对工作绩效提出要求。
因事用人， 避免因人设事；
2、用人之长4个原则
1） 设计合理的职位要求
不是设法找到天才来担任，而是让平凡人做出不平凡的事情。
2） 职位要求要严格，涵盖要广
职位的标准，应能作为他日后发展的引导，称为他衡量自己、评估贡献的依据
3） 用人时，先考虑某人能做些什么
考评制度如果专找下属的缺点，将破坏主管与下属之间的团结；
对潜能的考评，也没有意义；
应该评估的，只有绩效：一个人绩如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来；
有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式，列出过去职务和现任职务所期望的贡献，再把实际绩效记录与这些期望贡献相对照，然后检讨一下问题：
a. 哪方面的工作他确实做得很好？
b. 因此，哪方面可以做的更好
c. 为了充分发挥长处，还应该再学习或者获得哪些知识
d. 我愿意我的孩子在他的指导下工作么？
如果愿意，理由是什么;如果不愿意，理由是什么
这套方式 以当事人的长处为中心，以当事人能做些什么开始。
4） 用人所长的同时，容忍人之所短
某人不称职，只是不称此职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。
任何一项人事任命都是一个赌注，只要抓住某人的长处，至少是合理的赌注；
专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。
3、 如何发挥上司的长处
不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议；
我的上司究竟能做好什么？曾有过什么成就？
“提什么建议”问题，倒不如说是“如何提出这一建议”；
4、 如何充分发挥自己的长处
“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的接口；
人的性情 往往是事情成败的关键。
用人所长是卓有成效管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。
四、要事优先
一次只做好一件工作，恰恰是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
我自己的问题：
1. 低估完成一件任务所需要的时间。总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的事情发生。所以预估时间，宁可有余，不可不足；
2. 喜欢赶工，赶工的结果总不免使进度更加落后；
3. 喜欢着手几件要事，结果每一件事，都无法获得足够的最少整块时间。
1、要事优先原则一：摆脱昨天
摆脱已经不再有价值的过去，经常检讨自己和同事的工作计划，如果有非必要的，就放弃这项工作。
一位有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务，会问：这件事现在还有继续做的价值么？
定期审视当前的计划或活动，抛弃那些不再有产出的事情。
2、 要事优先原则二、先后顺序
弄清楚哪些事情必须优先去做，是不难的，真正的难点在于确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
“暂行缓办”往往会演变成“永远不办”，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。
所以在决定优先顺序的问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气出来。
确定优先顺序的重要原则：
1）重将来而不重过去；
2）重视机会，不能只看到困难；
3）选择自己的方向，而不盲从
4）目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会去兼办其他工作。完成一件事情后，会根据情况的变化，再决定下一步优先事项。