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老程序员工作时间很长了，所以有不少师弟也开始带团队做管理了，最近竟然连续有两位师弟会来问我类似的问题，可能年底述职反思的时候的困惑吧。
这个问题很大，我也不一定做的很好，也在努力自我提升中。不过也尝试在有限时间内，总结输出一下自己的认知，尽可能的把框架性的东西做一些沉淀给看到人同学一些启发。
做研发和做管理有共同点，就是把事做好。也有很多不同点，这些不同点也是想要说的解决这个问题的点：
最最重要的放在第一位：心态要转变好 。
做管理不同于做技术，你再也不是一个人单打独斗或者自己就是超级英雄的精英心态，而是要把心态从一个精英“运动员”转变成“教练”。
很大程度上，这种要做到这种心态转变，你要做到学会通过团队做事、通过他人获取成果。这中间要打磨的自身能力就非常多，比如：“如何通过他人获取成果？”、“为什么别人要听你的？”、“如何让别人认同你？”、“怎样找到成功的方向和路径？”、“如何控制路径进度和执行过程风险？”、“如何打磨培养团队和个人？”（这里有篇培养个人的），还有很多过程中的困难，每一项展开来都能在说很多次#今日份十分钟# ，每一项都值得你长年累月的去训练和打磨。
初期还要特别注意的是，一定要忍住自己亲自上场踢球的冲动，管住手，多动嘴。
如果真的是特别困难的事或者不能接受风险发生的事，可以先亲自言传身教的带一次，但之后一定要让运动员亲自上，即便会有大可能的失败，自己控制好亚马逊文化里说的“单向门”、“双向门”即可。
GE最伟大的CEO杰克·韦尔奇对这块内容有过高度总结的话：“Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader , success is all about growing others."，你成功的全部就是成就他人。
第二个，能力模型打磨好。
在做管理之前，你面对的问题是“如何实现和做好一个系统？”，转变成管理者之后，你面对的问题变化成了“如何做好业务？”、“如何管理好团队？”、“如何跟人打交道？”。
简单来说就是从“做事”变成了“做人”，需要的能力模型发生了巨大的变化。尤其是跟人耦合的事情，复杂程度会几何式的上升，毕竟人的这个因素变量实在是太大了，而且随着时间和环境的变化这个变量的输出永远都在变化。
学会处理跟人相关的事情所需要的能力模型和做如何做好研发所需要的能力模型完全不同。这种巨大的不同，会让你工作所处的环境和协作的同事变化不太大的情况下，把你从舒适圈里强行拖拽出来了，让你难以适从甚至处处碰壁，甚至自我怀疑。
但你依然应该保持自信，不要傲慢，虚心学习。毕竟做事很优秀才的人有机会做管理，底子肯定都不差，需要的只是沉下心的去自我提升自我训练。有哪些方向可以学习？如何自我训练和自我提升？这也是一块巨大问题的。
第三个，事事从共赢出发。
不要觉得做管理了就可以任性任为，不要随意挥霍你的岗位权威和政治信誉。
虽然做管理会遇到形形色色的人，但是挖掘对方所求，然后满足对方所需、给对方空间和授权的同时达成自我目标的实现，形成共赢局面是管理的核心。
有的时候确实需要暂时性的牺牲小部分人的眼前利益，此时可以适度使用权威和政治信誉做保障，但也要小心使用，这是一把双刃剑，反噬也是很厉害的。
反过来说，通过平时事事双赢的做法，积累的也是你的权威和信誉，让大家喜欢你并且相信你，跟着你可以达成目标。
第四个，要有业务思维
挑出技术视野去看待业务，思考问题的出发点一定是如何把业务做好，而不是如何把最新最牛的技术在业务里落地，或者说拿着技术这把锤子看看业务里能钉啥就锤哪儿，也不要觉得技术工程晋升就是怎么做牛逼的高并发高可靠应用，业务的发展和成功才是你最根本的成功，至于用的什么技术怎么做的工程架构都会往后靠了（当然，面对复杂业务和多变的生产环境，优秀的技术功底是基本门槛）。
而还不太知道如何有业务思维的同学先简单看看这篇，希望能有点启发。现实世界是很现实的，尤其是商业社会和商业行为，最终目标都是要带来收入的提升或者效率的提升或者成本的下降的。或者换种方式再直接点说，你要是觉得自己的技术厉害，就认为自己的技术能帮业务降本提效，那为什么让你管团队？ 其他懂业务又懂技术的人管你，让你优化成本不久可以了吗？这样不就还只是技术专家吗？技术只是技术，工具就是工具，而业务是个平台，上边能用的能装的内容太多了。多想想怎么把业务规模搞大。
#今日份十分钟#希望能给大家一些启发，以上很多点可以展开，多问几个为什么，我理解会有更多收获。