管理者不用亲力亲为，关键在于授权和任务分配。
学着带人和授权，把事情分出轻重缓急，把有些事分出去让别人做。
- 事情能不能做好和完全按照你自己的方式做好，是两码事，别人有别人的工作方式，也能把事情做好。
- 介入和不介入并不是非黑即白，用什么方式介入，在哪些地方介入，才是关键。
我们的关注点应该放在如何帮助别人把事情做好上面。如，接受任务的人需要哪些支持和帮助才能很好的完成任务，我们应该在什么样的时间点去提供这样的帮助。
注意事项
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让对方明确目标，知道最终想要达到的结果是什么，对这个任务完成的期望值是怎样的。
- 在什么时间内完成什么样的任务；
- 对这个任务成功的定义是什么样；
- 如果有取舍，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是可以妥协的。
有一个重要的前提是：对方同意并承诺完成这个目标。
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制定一个计划，并保持跟进。
跟进不是指导，不是让你去频繁介入别人的任务，告诉对方下面你该干什么了；而是需要你在对方对某个环节有疑问的时候，能够随时提供帮助。
- 可能是解决方案；
- 可能是技术方向；
- 当对方对下一步该怎么做没有头绪的时候，你可以与其探讨，给出建议或者线索，确保没有大的障碍阻止他取得关键性进展。
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给出反馈，尤其是正面的反馈。
- 当对方做得很好的时侯，你需要及时地给予肯定。
- 对方处于平台期没有突破的时候，只要他还在努力，就应该给予适当的鼓励。
反馈要尽可能的客观，不要在小细节上有太多意见。如果在方向或者优先级等问题上偏离了你的预期，要及时交流和纠正，了解对方的想法，找到问题的原因，让项目走上正轨。
小结
管理者不用亲力亲为，关键就在于学会授权和任务分配：
- 我们要有效地把任务分配出去；
- 我们要保证分配出去的任务能够被圆满地完成。
