软考 - 高项复习 - 笔记7：沟通管理 + 干系人管理

阿申申Cindy
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笔记专栏：软考-高级-信息系统项目管理-复习笔记

0. 前言

虽然写这篇的时候，已经考完今年的考试了（哭晕），但奔着事情还是要做完的强迫症，以及朋友们的催促，还是争取在自己还没完全忘干净的时候，把复习笔记更新完吧~~

（万一半年后还要继续看这个笔记呢。。。惨）

本篇会把沟通和干系人一起讨论，为什么呢？

首先，因为这两块经常一起考，一起问，甚至连过程都混在一起考。

其次呢，可以想想这两者之间的逻辑，沟通主要是讲的我们要用什么样的沟通手段，但是沟通的对象是谁，必然主要是干系人，也就主要是我们的甲方爸爸们。沟通好了，咱验收通过也能快点，干系人们对自己的支持也多一点，大家其乐融融的，多好~

沟通管理

沟通管理讨论的便是，用什么手段方法，让各方都沟通到位，甲方知道我们项目团队做什么进度如何，自己团队内部呢也互相清楚问题，有矛盾也及时解决，出现了冲突呢便及时寻求解决方案，大家将人际关系能力发挥到最高水平，实现和谐的做完一个项目~

关键词：沟通渠道、沟通方法、沟通技术、沟通模型

干系人管理

干系人，顾名思义，便是和项目有各种利益关系的人，所以甲方、相关的主管单位、自己的团队成员，实际上都可以算在干系人的范畴里面。但是根据英文是stakeholder，可以理解为，主要讨论的是甲方爸爸们，你如何去维护好关系。

维护关系，简单的来说，可以通过几点：平时推进项目的时候多多保持沟通啊，有新需求的时候咱好好聊啊，分析好利弊啊等等，用的呢主要也就是干系人分析和各种沟通方法。

一般来说，通过干系人管理，一方面可以保证项目的顺利推进，减少干系人“抽风”带来的坑，另一方面也能让项目经理多多获得干系人们的支持，万一下一个项目对方就会直接指定让你继续干了呢~~

关键词：干系人分析、沟通技巧（人际关系能力等）

1. 沟通管理

1.1 规划沟通管理

[In]： 项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产

[Out]： 沟通管理计划、项目文件更新

[Tech]： 沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议

1. 过程说明

这个过程，就是和其他大多数管理领域一样，从“规划”开始，用来识别和记录与干系人最有效率和最有效果的沟通方式

目标就是要建立一个沟通计划，一开始就准备好如何进行有效沟通，以及各种应急处理方法。

但是，有一个点值得注意，这里的沟通也主要针对的是和干系人进行沟通，所以干系人登记册是必不可少的。

那么干系人登记册哪里来的，那就是后面要提到的干系人管理中的识别干系人!!!

所以这里的核心是两个：干系人登记册、沟通管理计划

2. 知识点说明：

  1. 沟通管理计划内容
  • 通用术语表
  • 干系人沟通需求
  • 需要沟通的信息
  • 发布信息原因
  • 负责沟通相关信息的人员
  • 将要接收信息的个人或者小组
  1. 沟通模型
  • 编码 - 信息和反馈信息 - 媒介 - 噪声 - 解码
  1. 沟通模型5个状态
  • 已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动
  1. 沟通渠道
  • 正式：传达文件、召开会议、上下级之间定期的情报交换
    1. 优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、抑郁保密、可使信息保持权威
    1. 缺点：比较科班，速度慢（传递消息需要层层传递）
  • 非正式：私下交换看法、朋友聚会、传播谣言、小道消息
    1. 优点：沟通形式不局限，直接命令，速度爱，容易及时了解到正式渠道难以获得的消息
    1. 缺点：非正式沟通难以控制，传递信息不准确，易失真、曲解，易导致小团体、小圈子，影响人心稳定和团队凝聚力

理解方法：

  1. 正式沟通渠道的就是比如正式开会传达消息这些，比较官方，也比较权威，消息保真，瓜保熟。
  2. 非正式沟通渠道的就是比如公司茶水间，叽叽歪歪的小道消息，虽然感觉消息很灵通，但是各种隐患很多，比如不保真，比如谣言造成的人心惶惶
  1. 沟通渠道的计算：
  • n(n-1)/2
  • 注意：要把项目经理本人也算在n里面
  1. 沟通方法：
  • 推式：推送了信息，但是不保证对方一定能收到~
    1. 比如：信件、电子邮件、备忘录、报告
    1. 针对于要把信息发送给特定接收方，但是不负责管对方收到没
  • 拉式：用户要自己去接收（搜索）信息的情况
    1. 比如：在线课程、在线培训、知识库（wiki）、经验教训库等
    1. 适用于信息量很大或者受众很多的情况，一个个去推送就很麻烦，所以建了web这种让大家自己去查
  • 交互式：全双工通信！就是两方或者多方之间保持交互，实时信息交换
    1. 比如：视频会议、网络会议、电话
    1. 这种方法下，大家的参与度是最高的，沟通效率是最好的，正如什么都不如直接面对面吵一顿来的效率高~
  1. 沟通方式分类：
  • 参与讨论
  • 征询
  • 推销/说明
  • 叙述

上面四种，从上到下：

  1. 参与程度：强 --> 弱
  2. 控制程度：弱 --> 强

理解：讨论必然是大家都在讨论的，叙述是单方面陈述、通知的感觉，那么自然参与程度和控制程度就是成反比的

1.2 管理沟通

[In]： 沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产

[Out]： 项目沟通、项目文件更新、项目管理计划更新、组织更新

[Tech]： 沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效

1. 过程说明

这个过程是在执行过程中，是来促进项目干系人之间实现最有效率和最有效果的沟通的

也就是，执行沟通，进行沟通。所以同样的，也会类似用到了上面提到的沟通技术、沟通模型和沟通方法

但是要注意，最后还产生了报告绩效，有时候会出现很坑的选择题问这些细节（哭

1.3 控制沟通

[In]： 项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产

[Out]： 工作绩效信息、变更请求、项目文件更新、项目管理计划更新、组织更新

[Tech]： 信息管理系统、专家判断、会议

1. 过程说明

正如其他的管理领域一样，最后都基本上会有个在监控过程中进行的过程域。

要注意的是，在这里，除了常规的绩效数据、组织过程资产作为输入，并且输出了对应的绩效信息、变更请求、计划/文件/组织更新以外，

输入的部分里面，需要“项目沟通”和“问题日志”作为输入。

  1. 项目沟通，来自于管理沟通的过程
  2. 问题日志，来自于干系人管理

2. 干系人管理

1.1 识别干系人

[In]： 项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产

[Out]： 干系人登记册

[Tech]： 干系人分析、专家判断、会议

1. 过程说明

这里非常的特殊，因为“识别干系人”是一个在“启动”阶段的工作！所以这个管理域是从启动开始的，而不是“计划”开始

干系人分析，也就是我们在定项目章程的时候，还需要确认谁和这个项目相关~

所以要做干系人分析！用来找到会影响项目的干系人们

所以，这个过程的目的，就是帮助项目经理建立对各个干系人群体的适度关注

2. 知识点

  1. 为什么要做干系人管理：
  • 项目干系人管理会赢得更多人的支持，从而确保项目取得成功

  1. 项目经理负责干系人管理（并非全员）

  2. 干系人管理的好处：

  • 赢得更多的资源，得到更多有影响力的干系人的支持
  • 快速频繁沟通，能够确保对项目干系人需求、希望、期望的完全理解
  • 能够预测项目干系人对项目的影响，尽早沟通并制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰（所以启动阶段就要搞定）

可以这么理解：

作为项目经理，自己的各种干系人搞定了，对项目和自己的工作都是有好处的，起码干系人们不添乱，还知道进展情况，还会夸你认可你，然后按时付钱.

所一开始的时候就要尽可能识别出全部的干系人啊~尽早开始关系维护

  1. 项目干系人：
  • 包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人或组织
  • 要在项目的各种不同阶段，对干系人施加不同的影响（也就是：干系人分析要贯穿全过程 --> 例如：刚开始的重点关注领导A，搞到一半的时候要关注B的需求，最后是C负责验收，就要搞定C）
  1. 干系人登记册：
  • 用于记录已识别的干系人的相关详细报告
  • 包括：基本信息、评估信息、干系人分类
  • 需要定期查看并更新（干系人分析要贯穿全过程）
  1. 干系人分析：（相当重要！！！）

  • 概念：系统的收集和分析各种定量和定性信息，一边确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益

  • 要在项目的不同阶段对干系人施加不同的影响

  • 步骤：

    1. 识别干系人及其相关信息（通过访谈等方法）
    1. 分析干系人可能的影响并把他们分类排序
    1. 评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略
  1. 干系人分析模型：（相当重要！！！）
  • 权利/利益方格：（相当重要！！！）
    1. 权高利低 --- 让他爽/令其满意
    1. 权高利高 --- 重点管理
    1. 权低利高 --- 常告知
    1. 权低利低 --- 仅监督

结合那个坐标图来理解：

  • 权利 - 职权
  • 利益 - 对项目结果的关注程度
  1. 职权高，但是对结果关注度较低的，就让他满意即可
  2. 职权高，而且还关注产物的，就要重点关注了，这人对验收有要求，对中间的各种需求也有要求，而且他的需求你还不能忽略
  3. 职权低，但是和结果关系很大，就比如实际的做出来的系统的用户，虽然权力不大，但是是你的第一用户，那么他的需求需要关注，也要常常保持沟通。毕竟做出来的东西主要是让他们用的
  4. 职权低，而且对结果关注度也低，就属于比较边缘一点的甲方了，要知道他们的变动什么就行，重点还是关注好其他重点关键的干系人
  • 其他模型：
    1. 权利/影响方格：职权大小（权利）与主动参与程度（影响）来分组
    1. 影响/作用方格：主动参与程度（影响）与改变项目计划或执行的能力（作用）来分组
    1. 凸显模型：干系人权利、紧迫程度、合法性
  1. 干系人参与程度的分类：
  • 不知晓
  • 抵制
  • 中立
  • 支持
  • 领导

干系人参与程度，涉及到“干系人参与评估矩阵”，在一个表格中，用C和D判断每个干系人当前处于一种什么样的参与程度

  • C：当前参与程度
  • D：需要参与程度 所以，当C和D不在一个格子的时候，需要你去分析为什么这个干系人当前没有达到应有的状态呢~是不是该立马去处理一下关系呢

比如干系人A应该是支持这个项目，结果现在他是抵制状态

1.2 规划干系人管理

1.1 识别干系人

[In]： 项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产

[Out]： 干系人管理计划、项目文件更新

[Tech]： 分析技术、专家判断、会议

1. 过程说明

这个过程，就是计划的过程，也就是要产生干系人管理计划的地方

结合上文分析，既然启动阶段我们找到了谁是干系人后，那么现在就需要针对他们制定一个计划，所以输入有干系人登记册，输出有干系人管理计划

2. 知识点

  1. 干系人管理计划内容
  • 关键干系人所需参与程度和当前的参与程度
  • 干系人变更的范围或影响
  • 干系人之间的相互关系和潜在影响
  • 项目现阶段的干系人沟通需求
  • 需要分发给干系人的信息
  • 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响
  • 向干系人发送信息的频率和时限
  • 随着项目进展，更新和优化干系人管理计划的方法

1.3 管理干系人参与

[In]： 干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产

[Out]： 问题日志、变更请求、项目管理计划更新、文件更新、组织过程资产更新

[Tech]： 沟通方法、人际关系技能、管理技能

1. 过程说明

这个过程，便是沟通管理和干系人管理的结合之处！！！！！

管理干系人参与，是用来帮助项目经理提升来自干系人的支持，把干系人的抵制降到最低，显著提高项目成功的机会

话句话说，也就是在项目的执行阶段，多和干系人们保持沟通，尽可能让大家都支持整个项目的推进，起码不要抵制和捣乱，让一切尽可能顺利的交付

综上所述，这里就需要结合我们沟通管理的东西才能做好和干系人的沟通，所以输入部分有沟通管理计划，使用的方法有沟通方法和人际关系技能

而另一个关键点就是，沟通管理中的控制沟通，用到的“问题日志”，就是这个阶段产生的

1.4 控制干系人参与

[In]： 项目管理计划、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产

[Out]： 工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、文件更新、组织过程资产更新

[Tech]： 信息管理系统、专家判断、会议

1. 过程说明

这里也是属于监控过程的部分，目的是随着项目进展和环境变化，维持并提高项目干系人参与的活动的效率和效果

2. 知识点

  1. 项目干系人的影响，会随着时间，而降低

做都快做完了，谁都承担不起随随便便推到重做的责任嘛（狗头保命

4. 补充

  1. 干系人管理和沟通管理要结合起来记忆
  2. 最好结合一下平时在项目中如何和甲方们反复拉扯的经历来加深理解
  3. 重点是比较容易考干系人分析，权利利益方格，或者甚至问你“问题日志”在什么地方都是输入
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