软考 - 高项复习 - 笔记6：人力资源管理

阿申申Cindy
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笔记专栏：软考-高级-信息系统项目管理-复习笔记

项目人力资源管理

这里的人力资源管理，并不是通常一个企业中的HR的部分，而是关于项目团队从建设到管理到解散的过程管理。

所以，项目人力资源管理，着重讨论的就是如何组建和建设团队，并且要考虑相关的激励理论，以保证项目团队成员的积极的工作态度和效率

关键词：团队、建设、激励理论

要注意一个细节：

事业环境因素仅在本管理领域中会进行更新，因为事业环境因素涉及到了团队绩效评价

1. 规划人力资源管理

[In]： 项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产

[Out]： 人力资源管理计划

[Tech]： 组织图和职位描述、人际关系、组织理论、专家判断、会议

1. 过程说明

这个过程就是常规的如何做好人力资源管理计划。

但是要注意的是，我们如果需要考虑人力，组件项目团队，那么就要清楚这个项目需要多少人力资源。

所以输入的部分会有“活动资源需求”

2. 知识点说明：

  1. 人力资源管理计划内容：
  • 角色与职责：参与评估的每个成员的角色和职责清单
  • 项目组织结构图：项目团队成员汇报关系图
  • 人员配备计划：团队成员在项目中的工作周期

2. 组建项目团队

[In]： 人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产

[Out]： 项目人员分派、资源日历和项目管理计划更新

[Tech]： 预分派、招募、谈判、虚拟团队、多标准决策分析

1. 过程说明

在我们有了人力资源管理计划后，就要开始组建项目团队了。

一般来说，在一个成熟的技术公司，如何组建项目团队呢？

  1. 首先，要考虑到项目计划里面，已经预先分配的团队成员（预分派）
  2. 然后，必然是要在公司内部，找心仪的人（大腿们），凑在一起（谈判）
  3. 其次，才是对外招聘（招募）
  4. 如果存在一些跨国或者异地办公的情况，就可能只能网上开会了，这个就是虚拟团队

2. ITO解释

根据上述说明，可见：

  • 输入，组建团队的依据便是之前所制定的“人力资源管理计划”

  • 输出，也就是项目团队的构成，用“项目人员分派 + 资源日历”进行描述。其中资源日历在进度管理的各类估算中大量使用。

  • 工具和技术，通过“预分派、招募、谈判、虚拟团队、多标准决策分析”等方法，来构建这个团队

3. 知识点说明

  1. 预分派：竞标过程中承诺分派/项目取决于特定人员专有技能/项目章程中的指定

  2. 谈判：

  • 职能经理 - 获得具备适当能力人员
  • 组织中其他PM团队 - 稀缺或特殊人力资源
  • 外部组织 - 合适、稀缺、特殊人力资源

  1. 招募：执行组织不提供，需要从外部获取

  2. 虚拟团队：具有共同目标，在完成角色人物的过程中很少或没有时间面对工作的一群人

  • 优点：将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，并节省差旅费成本
  • 缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验
  • 现代沟通技术：电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议、视频会议
  • 注意：虚拟团队同样需要项目经理和项目管理计划

3. 建设项目团队

[In]： 人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历

[Out]： 团队绩效评价、事业环境因素更新

[Tech]： 人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具

1. 过程说明

建设项目团队，是项目是否执行的顺利的一个非常重要的因素。

我们常说的“团建活动、绩效奖金”这些，都是鼓励整个团队积极向上发展的重要因素

2. ITO解释

根据上述说明，可见：

  • 输入，必然是“项目团队”本身，根据上一个过程的输出结果，“项目团队”也就是“项目人员分派 + 资源日历”

  • 输出，主要是考虑对项目团队的绩效评价，以便对建设效果进行有效的评估

  • 工具和技术，最为常见的就是“培训、团建活动”，其他还有“集中办公、人际关系、认可奖励”等方法，都会对项目团队的建设有益处

3. 知识点说明

  1. 团队发展阶段：

  • 形成阶段：项目团队开始构建，团队成员们相互独立，处于相互认识的阶段，还不够开诚布公

  • 震荡阶段：团队成员开始合作，必然在一开始存在各种摩擦和冲突，有着不同的观点和工作习惯，这会导致团队工作震荡

  • 规范阶段：经历过阵痛期后，引入了各种规范化的管理模式，团队成员们逐渐开始协同工作，开始互相信任

  • 发挥阶段：信任和配合达到一定的程度，整体的工作非常组织有序，团队成员们相互依靠，整个团队氛围是平稳高效的

  • 解散阶段：到了项目结束的时候，天下没有不散的筵席，团队就要解散了，大家需要各回各家

  1. 项目经理的5种权利：（尽可能避免使用惩罚手段）
  • 职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权
  • 惩罚权利：使用降薪等负面手段来管理
  • 奖励权利：给予下属奖励（绩效、年终、奖金）
  • 专家权利：来源于管理者本身的专业技能，让人信服
  • 参照权利：由于成为别人学习的榜样，所拥有的的力量

4. 管理项目团队

[In]： 人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、工作绩效报告、问题日志、组织过程资产

[Out]： 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

[Tech]： 观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能

1. 过程说明

这是一个监控过程组，是为了全程跟踪团队成员的工作表现，且仅提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效

2. ITO解释

根据上述说明，可见：

  • 输入，要设计到项目团队，也就是“项目人员分派”，然后要考虑到针对团队的工作表现进行监控和反馈，也就是“团队工作绩效”，还有就是在干系人管理中产出的“问题日志”

  • 输出，和大多数监控过程组的相似，但是要注意的是事业环境因素因为团队绩效评价的影响，也会进行更新

  • 工具和技术，管理团队的核心方法，也就是绩效评估和冲突管理

3. 知识点说明

  1. 冲突的特点：
  • 冲突不可避免，应积极寻求解决方法
  • 是团队问题，不是个人问题
  • 应公开处理（坦诚、开诚布公）
  • 解决应聚集问题，而不是人身攻击（有礼貌，讲道理）
  • 解决问题应聚焦于现在，而不是过去（不要翻旧账）
  • 无论正负面影响，都必须处理
  1. 常用的冲突管理方法：
  • 撤退/回避：双方都抗拒解决问题，不积极
  • 缓和/包容：强调一致、淡化分歧
  • 妥协/调解：双方均让步，寻找能一定程度上都满意的方案
  • 强迫/命令：牺牲一方，推行另一方观点，只有输赢，常用权利来逼迫解决
  • 合作/解决问题：综合考虑多方意见，达成共识，最理想的手段
  1. 激励理论
  • 马斯洛层次需求理论：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现
  • 赫兹伯格双因素理论：保健因素、激励因素（导致满足/不满足）
  • X/Y理论：X用于加强管理（被动）Y用于激发主动性（主动）
  • 期望理论：员工努力行为与最终奖励

5. 其他知识点

1. 层级组织型结构：

  1. 工作分解结构WBS：项目可交付成果拆解为工作报告

  2. 组织分解结构OBS：按组织现有部门、单元或团队进行排列

  3. 资源分解结构RBS：按资源类别和类型进行分解

  4. 责任分配矩阵RAM：显示分配给每个工作包的项目资源的表格进行分解排列

2. 人员配备计划

  1. 人员招募
  2. 资源日历
  3. 人员遣散计划
  4. 培训需要
  5. 认可与奖励
  6. 合规性
  7. 安全

3. 绩效

  1. 团队绩效：
  • 技术达成情况
  • 进度绩效
  • 成本绩效
  1. 个人绩效
  • 个人技能提升
  • 团队能力提升
  • 离职率下降
  • 团队凝聚力上升
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