软考 - 高项复习 - 笔记6:人力资源管理

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笔记专栏:软考-高级-信息系统项目管理-复习笔记


项目人力资源管理

这里的人力资源管理,并不是通常一个企业中的HR的部分,而是关于项目团队从建设到管理到解散的过程管理。

所以,项目人力资源管理,着重讨论的就是如何组建和建设团队,并且要考虑相关的激励理论,以保证项目团队成员的积极的工作态度和效率

关键词:团队、建设、激励理论

要注意一个细节:

事业环境因素仅在本管理领域中会进行更新,因为事业环境因素涉及到了团队绩效评价

1. 规划人力资源管理

[In]: 项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产

[Out]: 人力资源管理计划

[Tech]: 组织图和职位描述、人际关系、组织理论、专家判断、会议

1. 过程说明

这个过程就是常规的如何做好人力资源管理计划。

但是要注意的是,我们如果需要考虑人力,组件项目团队,那么就要清楚这个项目需要多少人力资源。

所以输入的部分会有“活动资源需求”

2. 知识点说明:

  1. 人力资源管理计划内容:
  • 角色与职责:参与评估的每个成员的角色和职责清单
  • 项目组织结构图:项目团队成员汇报关系图
  • 人员配备计划:团队成员在项目中的工作周期

2. 组建项目团队

[In]: 人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产

[Out]: 项目人员分派、资源日历和项目管理计划更新

[Tech]: 预分派、招募、谈判、虚拟团队、多标准决策分析

1. 过程说明

在我们有了人力资源管理计划后,就要开始组建项目团队了。

一般来说,在一个成熟的技术公司,如何组建项目团队呢?

  1. 首先,要考虑到项目计划里面,已经预先分配的团队成员(预分派)
  2. 然后,必然是要在公司内部,找心仪的人(大腿们),凑在一起(谈判)
  3. 其次,才是对外招聘(招募)
  4. 如果存在一些跨国或者异地办公的情况,就可能只能网上开会了,这个就是虚拟团队

2. ITO解释

根据上述说明,可见:

  • 输入,组建团队的依据便是之前所制定的“人力资源管理计划”

  • 输出,也就是项目团队的构成,用“项目人员分派 + 资源日历”进行描述。其中资源日历在进度管理的各类估算中大量使用。

  • 工具和技术,通过“预分派、招募、谈判、虚拟团队、多标准决策分析”等方法,来构建这个团队

3. 知识点说明

  1. 预分派:竞标过程中承诺分派/项目取决于特定人员专有技能/项目章程中的指定

  2. 谈判

  • 职能经理 - 获得具备适当能力人员
  • 组织中其他PM团队 - 稀缺或特殊人力资源
  • 外部组织 - 合适、稀缺、特殊人力资源
  1. 招募:执行组织不提供,需要从外部获取

  2. 虚拟团队:具有共同目标,在完成角色人物的过程中很少或没有时间面对工作的一群人

  • 优点:将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队,并节省差旅费成本
  • 缺点:可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验
  • 现代沟通技术:电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议、视频会议
  • 注意:虚拟团队同样需要项目经理和项目管理计划

3. 建设项目团队

[In]: 人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历

[Out]: 团队绩效评价、事业环境因素更新

[Tech]: 人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具

1. 过程说明

建设项目团队,是项目是否执行的顺利的一个非常重要的因素。

我们常说的“团建活动、绩效奖金”这些,都是鼓励整个团队积极向上发展的重要因素

2. ITO解释

根据上述说明,可见:

  • 输入,必然是“项目团队”本身,根据上一个过程的输出结果,“项目团队”也就是“项目人员分派 + 资源日历”

  • 输出,主要是考虑对项目团队的绩效评价,以便对建设效果进行有效的评估

  • 工具和技术,最为常见的就是“培训、团建活动”,其他还有“集中办公、人际关系、认可奖励”等方法,都会对项目团队的建设有益处

3. 知识点说明

  1. 团队发展阶段
  • 形成阶段:项目团队开始构建,团队成员们相互独立,处于相互认识的阶段,还不够开诚布公

  • 震荡阶段:团队成员开始合作,必然在一开始存在各种摩擦和冲突,有着不同的观点和工作习惯,这会导致团队工作震荡

  • 规范阶段:经历过阵痛期后,引入了各种规范化的管理模式,团队成员们逐渐开始协同工作,开始互相信任

  • 发挥阶段:信任和配合达到一定的程度,整体的工作非常组织有序,团队成员们相互依靠,整个团队氛围是平稳高效的

  • 解散阶段:到了项目结束的时候,天下没有不散的筵席,团队就要解散了,大家需要各回各家

  1. 项目经理的5种权利:(尽可能避免使用惩罚手段)
  • 职位权力:来源于管理者在组织中的职位和职权
  • 惩罚权利:使用降薪等负面手段来管理
  • 奖励权利:给予下属奖励(绩效、年终、奖金)
  • 专家权利:来源于管理者本身的专业技能,让人信服
  • 参照权利:由于成为别人学习的榜样,所拥有的的力量

4. 管理项目团队

[In]: 人力资源管理计划、项目人员分派团队绩效评价、工作绩效报告、问题日志、组织过程资产

[Out]: 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

[Tech]: 观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能

1. 过程说明

这是一个监控过程组,是为了全程跟踪团队成员的工作表现,且仅提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效

2. ITO解释

根据上述说明,可见:

  • 输入,要设计到项目团队,也就是“项目人员分派”,然后要考虑到针对团队的工作表现进行监控和反馈,也就是“团队工作绩效”,还有就是在干系人管理中产出的“问题日志

  • 输出,和大多数监控过程组的相似,但是要注意的是事业环境因素因为团队绩效评价的影响,也会进行更新

  • 工具和技术,管理团队的核心方法,也就是绩效评估和冲突管理

3. 知识点说明

  1. 冲突的特点
  • 冲突不可避免,应积极寻求解决方法
  • 是团队问题,不是个人问题
  • 应公开处理(坦诚、开诚布公)
  • 解决应聚集问题,而不是人身攻击(有礼貌,讲道理)
  • 解决问题应聚焦于现在,而不是过去(不要翻旧账)
  • 无论正负面影响,都必须处理
  1. 常用的冲突管理方法
  • 撤退/回避:双方都抗拒解决问题,不积极
  • 缓和/包容:强调一致、淡化分歧
  • 妥协/调解:双方均让步,寻找能一定程度上都满意的方案
  • 强迫/命令:牺牲一方,推行另一方观点,只有输赢,常用权利来逼迫解决
  • 合作/解决问题:综合考虑多方意见,达成共识,最理想的手段
  1. 激励理论
  • 马斯洛层次需求理论:生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现
  • 赫兹伯格双因素理论:保健因素、激励因素(导致满足/不满足)
  • X/Y理论:X用于加强管理(被动)Y用于激发主动性(主动)
  • 期望理论:员工努力行为与最终奖励

5. 其他知识点

1. 层级组织型结构:

  1. 工作分解结构WBS:项目可交付成果拆解为工作报告

  2. 组织分解结构OBS:按组织现有部门、单元或团队进行排列

  3. 资源分解结构RBS:按资源类别和类型进行分解

  4. 责任分配矩阵RAM:显示分配给每个工作包的项目资源的表格进行分解排列

2. 人员配备计划

  1. 人员招募
  2. 资源日历
  3. 人员遣散计划
  4. 培训需要
  5. 认可与奖励
  6. 合规性
  7. 安全

3. 绩效

  1. 团队绩效:
  • 技术达成情况
  • 进度绩效
  • 成本绩效
  1. 个人绩效
  • 个人技能提升
  • 团队能力提升
  • 离职率下降
  • 团队凝聚力上升
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