笔记专栏：软考-高级-信息系统项目管理-复习笔记
项目成本管理
成本管理的核心就是要做出预算并且控制成本。这里面常用来计算的，也就是我们在项目管理里常说的人月和多少钱~
而什么是预算，也就是我们项目管理计划的第三个基准：成本基准！！！
如何做成本管理，那么同样的过程也是按照PDCA来的：
- 规划进度管理：先规划怎么做成本管理
- 估算成本：然后需要估算一下成本
- 制定预算：综合估算的结果，及很多其他方面的影响因素，例如风险、范围、进度等，制定预算，也就是拿出来”成本基准“
- 控制成本：最后例行，在监控过程组，需要设置一个控制成本，对整个项目周期的成本及相关情况进行全方位把控
关键词：成本基准、成本管理计划
怎么考？
可以单独给一个计算题，让你算CV/AC/EV/BAC/ETC等，也可以综合进度网络图，让你一口气连着进度一起计算规划。这也是必须要重视的得分点，决定案例分析成败的关键。
1. 规划成本管理
[In]： 项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
[Out]： 成本管理计划
[Tech]： 专家判断、分析技术、会议
1. 过程说明
看到上面这个ITO是不是很眼熟，是的
是的，跟“规划进度管理”里面几乎一模一样。我得理解是，因为做成本管理的计划的时候，能够参考的核心内容就是项目管理计划和最初的项目章程，所以其他的因素影响不了这里的计划过程组。
关键点：产生“成本管理规划”
所以，这一部分就不额外说明ITO内容了~
2. 估算成本
[In]： 成本管理计划、人力资源管理计划、项目进度计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素
[Out]： 活动成本估算、估算依据、项目文件更新
[Tech]： 专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术
1. 过程说明
估算成本的时候，就可以想象一下，我们一般需要把什么考虑到成本这里面来，以获得“人月”和“钱”。
那么就要把十大管理里面会影响到成本的因素的相关文件拉进来，比如人力资源管理计划、进度管理计划、风险、范围基准。这样的话，输入的内容就知道了。
然后要知道我们估算的结果，必然不是正式的预算案，而是给预算案提供重要参考的依据，那么就是“活动成本估算”和“估算依据”
这里就会看到熟悉的“活动成本估算”，这个输出内容，会被应用到进度管理的“估算活动资源”中。
那么，这里所用的技术，就肯定是和估算相关的技术了，这里尤其要知道几个主要的估算技术分别是怎么用的，还要知道三点估算怎么进行计算的。
关键点：活动成本估算、估算依据、怎么估算的
2. ITO解释
根据上面的说明，可以看到这个过程的输入输出都是可以找到相应的逻辑的：
-
输入，要考虑所有会影响到成本的因素，所以主要为“成本管理计划、进度管理计划、人力资源管理计划、范围基准、风险登记册”，以及事业环境因素和组织过程资产
-
输出，是关于成本的估算内容，要作为制定预算的依据，所以是“活动成本估算”和“估算依据”
-
工具和技术，是各种估算技术，比如“类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本”这些
3. 制定预算
[In]： 成本管理计划、活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产
[Out]： 成本基准、项目资金需求、项目文件更新
[Tech]： 专家判断、成本汇总、储备分析、资金限制平衡、历史关系
1. 过程说明
现在到了制定预算案的部分了，这个时候就要思考，我们如何制定预算这种正式的文件，需要考虑什么因素：
- 首先，当然是估算成本的输出：活动成本估算和估算依据
- 其次，范围基准、进度计划、风险登记册、资源日历依然是重点参考的对象，尤其是风险登记册，我们一定是需要留一笔钱来应对不时之需的
- 其他的就是辅助性的内容，需要额外记忆，比如协议、组织过程资产
而且，制定预算中，最核心的产出，也就是成本基准，使我们项目管理计划的三大基准之一（范围基准、进度基准、成本基准）
关键点：成本基准
2. ITO解释
预算案的制定，正如上面的分析解释，是一定需要讲成本估算的结果，和很多其他管理领域的产出的内容进行综合分析，毕竟怎么好好花钱是非常关键的。
其中：
风险登记册是因为我们要做储备分析，留点资金以备不时之需，提高我们项目的抗风险能力；
范围基准是因为项目的需求的规模和我们要准备多少钱在上面的投入有关系;
进度计划是关系到预算的钱如何分批投入进去;
-
输入，要考虑所有会影响到预算制定的因素，所以主要为“活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议”，以及组织过程资产
-
输出，输出的内容必然是预算相关文件，所以是“成本基准”和“项目资金需求”
-
工具和技术，包含了几个方面，有综合计算成本的“成本汇总”，也有计算风险开销的“储备分析”，还有专家判断、历史关系、资金限制平衡等
4. 控制预算
[In]： 项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产
[Out]： 成本预测、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
[Tech]： 挣值管理、预测、完工尚需绩效、绩效审查、储备分析、项目管理软件
1. 过程说明
同样，参考我在进度管理中，针对“控制XX”的过程组的一般规律总结，可见这里的大部分输入输出内容。
但是有个特别的点，就是控制成本中，我们也要产出“成本预测”这个结果，以让整体管理的“监控项目工作”过程组能够使用。
关键点：成本预测
2. 补充说明：
这里面需要额外关注挣值管理的指标和计算公式：
- 重要参数：
- PV - 预计的工作量应该花掉的预算
- AC - 实际的花销
- EV - 实际工作量应该花掉的预算
- BAC - 全程的项目预算
结合例子来说：
某个项目中，有12个子模块，要用一年来均匀的完成，从1月开始实施。整体预算是1200块钱。也就是说，平均每个模块的预算是100块钱。
现在是6月，原本应该完成6个模块了，但实际上只完成了3个模块，实际花费是800元。
也就是说，时间进展到50%的时候，工作并没有直接完成了50%，而是只完成了3/12=25%的工作量
那么6月的时候：
- BAC = 项目预算 = 1000块
- AC = 实际花费 = 800块
- PV = 计划中的6个模块 * 100单价 = 600块
- EV = 实际完成的3个模块 * 100单价 = 300块
- 重要指标公式：
- 成本偏差 CV = EV - AC （ >0：成本节约，<0：成本超支）
- 进度偏差 SC = EV - PV（ >0：进度超前，<0：进度落后）
- 成本绩效指数 CPI = EV / AC（ >0：成本节约，<0：成本超支）
- 进度绩效指数 SPI = EV / PV（ >0：进度超前，<0：进度落后）
- 其他重要参数：
- BAC - 完工预算
- ETC - 完工尚需估算（涉及到是否纠偏）
- EAC - 完工估算 = AC + ETC
- VAC - 完工偏差 = BAC - EAC
ETC：（会影响到EAC的纠偏与否）
- 典型、不纠偏： ETC = (BAC - EV) / CPI
- 非典型、纠偏：ETC = BAC - EV
