管理者需要提高有效性
首先需要明确的是“谁是管理者”，作者认为，一名知识工作者，只要其能够做决策，对组织负有贡献的责任，比能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，无论其是否有下属，都应该被认为是一名管理者。
而管理者需要提高“有效性”，不同于才能或是效率。有效性更看重的是“做正确的事”的能力。全书围绕如何提高有效性给出了一系列的方法，以此说明其核心观点，即：管理者需要提高有效性，并且卓有成效是可以学会的。
时间管理
需要正视的事实是，每一位管理者的时间，很大部分是被无贡献的事务浪费掉了，而组织规模越大，管理者可掌控的时间就越少，高级主管甚至只有1/4的时间可以用在有所贡献的事务上。所以想要提高有效性，就必须运用好整块的时间。于此同时，匀出沟通的时间也很重要，因为知识工作者必须了解别人对他贡献的期望，只有站在外部外部才能感知你的真实产出。
第一步：诊断自己的时间并减少无益工作
记录时间耗用的实际情形，找出非生产性和浪费时间的活动。作者强调必须在工作的“当时”立即记录，凭记忆补记往往是不准确的。基于对时间耗用的诊断，找出：
- 什么事情于最终的成果无助；
- 找出哪些活动可以由别人代为参加；
- 管理者对别人时间的浪费。 同时大刀阔斧的减少不必要的工作（不要高估自己地位的重要性）。
第二步：提高活动的效率
很多活动因为管理不善或机构的缺陷，会导致时间的浪费。作者列举了几个例子：
- 缺乏制度和例行流程导致的时间浪费；
- 人员过多产生的人际关系问题导致的浪费，尽量使处理“人际关系问题”的时间在1/10以下；
- 会议太多是组织不健全的表现，尽量使参加会议的时间占1/4以下；
- 信息传导没有完善例行流程导致的浪费。
第三步：统一安排可自由支配的时间
将可有管理者自由支配的零碎时间集中起来，比如：
- 一周留一天在家工作；
- 每天下午安排一段时间在家办公等。 集中起来的时间用来处理重要事务，而不是次要的工作。
重视贡献
作者强调，“重视贡献”是有效性的关键，“贡献”有三层含义：
- 直接成果；
- 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
- 培养与开发明天所需要的人才； 随着管理者职位的不同，这三项的比重也会产生变化，我们需要为适应新的角色而主动改变自己。
而重视贡献能帮助我们，在以下几个方面提高有效性：
使专业人员的工作卓有成效
专业人员必须考虑到他的产出供什么人所用，以及用户如何使用。管理者应该把自己视为“产品”，关注对外部的真正影响，自己产出能为别人所用才是有效性的体现。相反，如果只关心自身知识的积累、能力的提升，是不能称之为贡献的，也不会存在有效性。
正确的人际关系
注重贡献是良好的人际关系的真义所在，有效的人际关系有4项基本要求：
- 互相沟通：仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。管理者应该有这样的沟通方式：(1)我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？(2)我们该期望你做些什么? (3)如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
- 团队合作：以强调贡献为出发点，能有助于横向的沟通，促成团队合作。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依据情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
- 自我发展：重视贡献，能反过来让我们思考，应该学习什么知识和技能，才有助于对组织作出贡献，在这个过程中实现自我发展。
- 培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。我的理解是：身处在组织之中，基于任务需求设定的标准，一定是会与他人产生关系，当我们高标准要求自己时，他人也会收到激励。
有效的会议
要明确会议的目的，有所产出与贡献。重视贡献能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”，转移到“外部世界”，转移到组织的成果。从而使会议也能朝着有所贡献的方向上进行。
另外作者还提到了一点，作为会议的组织者，需要给参会人发言的空间，不要既主持会议，又高谈阔论。
发挥人的长处
管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。一个人的卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别几个方面，所以用人决策时不在于如何克服短处，而在于如何发挥长处。
很重要的一点是，我们应该因事设人，而不是因人设事：
- 因人设事会为了安插某人导致一大群人受连累；
- 人事的决策要凭公平和公正，否则会破坏好人的干劲；
- 能建立起第一流经营体系的管理者，通常不会与周围同事及下属保持过分亲密的关系。
一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位。管理者的任务不是去改变人，管理者的任务在于运用每一个人的才干。
用人的原则
不应该设计“常人”不可能胜任的职位，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。同时，职位的要求要严格，且涵盖要广，但这并不是招聘的标准，而是作为知识工作者日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
用人时的应该有的考虑：
- 哪方面的工作他确实做得很好；
- 因此，哪方面的工作他可能会做得更好；
- 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识；
- 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗（需要注意人是否正直）。
同时，用人所长的同时，必须容忍人之所短，用人时必须重视机会，而不是只抓存在的问题。有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。而一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的职责。
如何管理上司
向上管理也是很重要的一个方面，协助上司发挥其所长，是促进管理者最有效的最好方法。
充分发挥自己的长处
我们应该发掘机会，不要被客观条件限制，思考到底能做些什么。同时要了解自己的工作习惯，配合自己的习惯而行动。顺应自己的个性特点，注重绩效有成果，从而发展出自己的工作方式。
要事优先
管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。在一段时间内只集中（本人及组织的时间和精力）努力做好一件事。
摆脱昨天
而要做到专心一志，首先是要摆脱已经不在有价值的过去，避免“昨天的成功”所带来的持续影响，有效的管理者打算做一项新的业务时，也一定要线删除一项原有的业务。
关于先后次序的思考
- 如果按压力来决定优先次序，结果必将牺牲许多重大的要务；
- 除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；
- 所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”；
- 事事都办，但均浅尝辄止，皆大欢喜但结果却会一事无成。
优先级原则
- 重将来而不重过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
有效决策
卓有成效的管理者，做的是有效的决策，他们重视的，时分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的。在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。
决策的五个要素
- 了解问题的性质，如果是经常性的，则通过建立规则或原则来解决；
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限（边界条件）；
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及必须满足哪些条件（然后才是如何折中）；
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动；
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
个人见解和决策的关系
决策的过程往往是从本人的见解开始的，往往很容易不假思索地去寻找符合他自己内心结论的事实。有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
反面意见的运用
要重视反面意见，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。而反面意见本身，也正是决策所需的“另一方案”，同时反面意见可以激发想象力，使管理者可以以全新的角度去观察和理解。
终极问题：我们是不是真的需要一项决策？
- 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
- 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
