前端早早聊大会，前端成长的新起点，与掘金联合举办。 加 Scott 微信 codingdreamer 进大会周边技术群，前端页面搭建专场，2021-2-27，线上直播。
本次直播关于页面的可视化/自动化/智能化搭建新玩法，讲师来自阿里、腾讯、字节、满帮、蚂蚁等，话题涉及前台/中后台/PC/H5/富媒体(视频、海报、问卷)等，报名戳：www.huodongxing.com/go/tl21
正文如下
本文写于 2019 年，原链接 404 了，内容经过更新后，发布同步于此，针对成长与晋升，早早聊做过两期更深度的分享，可以看往期分享。
抛开关系和运气，被提名和通过晋升要满足两个条件：有出色的业务结果和有显著的能力与认知变化。
少数有规模的互联网公司，通常一年有两个晋升窗口（跟阿里类似），一个是例行的普通晋升窗口，每年 4 月份，挑选上一财年绩效最好、成长最大的部分同学（有一定的比例限制，比如 10%）进行提名晋升，参加晋升述职评审，闯关成功才算是晋升通过；另外一种是破格晋升窗口，通常在 10 月份，每一年不一定有，是挑选当年度有重大突出贡献的同学进行提名，没有比例和名额限制，因为本身数量就较少甚至没有合适人选导致轮空。
另外就是参加晋升的同学，一定是入职工作满一年以上的同学，其实大家想想就能理解，如果一个同学刚进公司 5 个月就晋升，说明当初面试时候的定级定低了（这种情况会发生，但比例较低），属于是招聘误判，所以符合晋升门槛的对象通常是符合特定要求的员工。
而晋升的模型，无非就是从中高级到资深，资深到专家，专家到高级专家再到资深专家，在你的公司可能是另一套职称体系，但层级晋升的概念应该是一样的。
常规晋升很好理解，再来看破格晋升，每年都有极少数人闯关成功，简称绿通，这些人通常情况下在整个公司的贡献是相当大的，破格晋升的窗口是以贡献论机会的，团队要有持续性的人才迸发出来，并且能持续性的拿到漂亮甚至卓越的业务结果，有担当敢拿结果，打一场场漂亮仗，也可以给团队注入了更大的活力和斗志，这是作为管理者乐见的也是创业公司乐见的。
晋升是一个敏感的话题么
晋升在你的团队也许不是个敏感的话题，但它一定是一个重要的话题，既重要又敏感，大家很难在桌面上讨论它，更多是私底下聚会时的窃窃私语或者是呛声抱怨，这当然不是健康的现象，但它是小范围安全的，毕竟这在职场就等于升职加薪，只差白富美，而薪资在几乎所有公司都是高压线，所以导致升职也经常是少有人公开提及。
在讨论要如何看待它之前，要先讨论为什么好多同学无法正确或者客观淡定看待它。
什么，你让我淡定的看待它？震惊脸.jpg。还要客观? 这不都是潜规则好的咩.gif？
首先声明一下：本人工作 9 年只经历了阿里、和另外两家公司，在阿里只简单的经历是晋升，在创业公司中切身经历过人才模型及整个晋升体制的搭建和完善的过程，同时由于这些创业公司的晋升体系跟阿里非常接近，所以我整篇论点的建构基础，大家都可以理解为阿里系的晋升或者类阿里系的晋升。
基于这样的经验我也指导了不少童鞋参加他们公司的晋升，几乎都能通关，其他公司是否有晋升体系、如何晋升、晋升的标准和规则我自认为没有足够素材，就尽量不谈没有事实的观点，希望大家可以理解。
在一个小职场和公司大环境里面，人事的变动是最常见的事情，人事的任用升迁和惩罚也是常见的事情，只不过从公司头部的战略制定到基层员工的执行，是一个信息流的传导，这个传导为了能有更大的穿透效率和更小的路径失焦，就必然要赋予所有的管理层一定的权利，这个权利就包含了最无敌最击中人内心的绩效评定包括劝退辞退。
在这个岗位，你做的好与坏，首先就要获得老板这一层的认可，以及关联部门的认可，而你表现好坏最终会影响到你的收入和未来的空间，这是所有职场人最为关心的，自然而然就让管理形成了约束力，也就有了明确的上下级关系。**而上下级关系或者约束关系的确定，就必然对人的内心产生一定的威慑，不用判定这种威慑是好的还是不好的，它只是客观存在，并且维持整个人类社会不断有效运行而已，同时管理一定是反人性的。**因为它就是要求你什么要做什么不要做，当这个约束关系和反人性的控管模式存在的时候，无论在你什么公司什么团队，都一定处在某个特定管理象限，自然会对权力有所畏惧，至少是谨慎对待，需要执行的当然要执行，不喜欢执行的也要去执行，这未必是一个开心的职场，但他就是一个成年人特定游戏规则内做事的成熟的职场，这个职场里面，安全感是很重要的，而反人性的管理和约束模式的存在，就更加剧对这种安全感的追求，必然让你谨言慎行，谨言慎行没什么对错，但只要有了谨言慎行的行为模式，加薪这种高压线又不得触碰的时候，而恰恰升职加薪又总是不分家的时候，就导致我们每次看待它，都会夹杂很多复杂的情绪和理解在里面，最终很难正确的看待它，至少是很难客观的看待它和评估它。
上面这一大段只为了引出我这样一个观点：薪资福利既然是大部分公司的高压线，一碰就死，那我们就应该严格遵守，但是升职往往并不是高压线，我们应该把这两个脱钩，拆开看升职的时候，眼睛里就会清楚看到升职这一部分，它的因果逻辑是在哪里，它与成长的关系是什么，与我的关系是什么，这个时候我们就可以从更具体的视角去分析升职的好处和挑战，心态也就容易放平，自然有了心理基础去评估、看待和实施计划。
晋升成败关于成长而非公平
我们很容易觉得一个人晋升，是因为他熬了这儿多年应该有这个资历，这就相当于是把人进行了排队，越早的人越早获得机会，按照时间轴排排站感觉能体现公平，或者我们会觉得一个工程师晋升，就一定是他的技术实力到了一个层次，那么理所当然要升，不然技术弱的人升了就失去了公平性，实际并不是，在晋升大盘的评委眼中，晋升的本质是为公司选拔更有担当力更能拿到结果并且主观意愿度也高的优秀人才，此时既是能力成长技术实力的 PK，也是业务结果的 PK，更是一个人综合能力成熟度的 PK，这样的话，就没有了时间轴所谓的公平性，也没有了所谓能力高低排名的公平性，只不过综合实力需要更多的数字来佐证，无论是业务拿到了什么结果，成就团队成员获得了哪些荣誉还是思维格局到了哪个层次。
那会不会晋升本身就是不公平的呢，就是对某一些同学出现不合理的结果呢，我相信一定会有，至少我接触了阿里好几十个要好的或者是关系一般的技术/产品/运营/设计的朋友和同事下来，从他们的吐槽中，能深深感受到他们的不满和怨气，那我举一些案例大家感受一下（每一个都有具体的人物对应，绝不是想象出来的）：
- 会不会一个前端，辛辛苦苦兢兢业业的在阿里奉献了 9 年的青春，只获得 1 次晋升机会？答案是会。
- 会不会一个后端，拼搏了 2 年把所有的脏活累活全干完还出了成绩，结果被别人强行拿走？答案是会。
- 会不会一个后端，比较内向到了晋升阶段遇到业务表达型评委，被另一个外向型技术取缔掉？答案是会。
- 会不会一个前端，本来说好的要提名晋升结果另一个同事闹离职，老板无奈把机会给了他人？答案是会。
- 会不会一个前端，成长本来很顺利，结果遇到组织架构频繁调整，换了 5 个老板导致良机尽失？答案是会。
- 会不会一个运营，她老板只论关系远近不论能力结果，对她强行边缘化，只提拔他人晋升？答案是会。
- 会不会一个产品，披荆斩棘把产品从 0 到 1 做出来，却被其他部门老板抢走导致晋升无望？答案是会。
- 会不会一个前端，3 个季度绩效一直处在头部，结果年底老板强行给 C，为了让渡名额给他人？答案是会。
- 会不会一个运营，连续 6 年都受到组织架构调整导致被转岗 3 次，能力好但毫无晋升可能？答案是会。
- 会不会一个前端，他的老板是任人唯亲结帮结派，靠承诺笼络众人，却因不会巴结一路不顺？答案是会。
- 会不会一个前端，老板不关心他如何成长，脏活累活不应该接的活统统给他，导致晋升无望？答案是会。
- 还有太多的会会会会会会....可以无限穷举下去，这仅仅是我接触到的一个小小样本而已...
为什么会这样？为什么不能让每一个 case 都变得公平合理，让每一个不应该被耽误的人才都有机会施展，让每一个蒙混画饼的人都早早淘汰...显然用一句不中听的话形容就是：林子大了什么鸟都有，用一句标签化的话形容就是：大公司病而已，规则下自然无法公允公平。
但是否我们会因为这么这么多的负面的不公平的不合理的 Case 来否定阿里这家 11 万员工的晋升体制，包括这一二十年的人才选拔结果，以及这种选拔机制中涌现的人才所带来的整个经济体的飞速成长么？同样是否上面那么多案例的职场不顺晋升失败都要归结给其他人或者其他客观因素么？
显然我们不会去得出这样武断的结论，因为规则是保障体制的延续，而体制是有自己独立的价值观判断，规则是在人手中掌握，再公平的规则也无法在应用的时候，让每一个案例都充分公平，无论参与决策的人主观意愿多么尽心公允，何况参与决策的人本身就一定会存在一定比例的能力和心态缺陷包括信息不透明 - 导致无法做出公平的决断。
但就整个晋升大盘而言，除非你所在公司的整个晋升体系就是形容虚设，规则的具体执行是崩塌状态，那么单从大盘上看，它一定是趋于公平，并且一定是技术能力的梯度结合业务结果的佐证，以及外在评委团和部门间竞争关系的综合值所推向的一个结果，当我们认识到这一层之后，就知道晋升有成有败，成败皆有因，这个因虽然有环境和他人成分，但这个成分不是大概率也不是最核心的成分，最核心的依然是自身，无论成败，只是一次经历，接下来的新一段历程要重新审视和调整自我，来修正规划获得下一个阶段的成长和再一次的机会。
很多时候不是思维能力的差别，只是心态的不同，心态只要端正了，上面的很多现象我们就不会形成太偏激的认知，我确实了解到一些前端同学，历经 2 ~ 4 次的晋升挫折以后，整个人生观确实发生了一定的扭曲，心态也不再健康，甚至影响到他的工作开展和家庭稳定，这些挫折背后有他人的因素，也有自身的因素，但在他心目中是放大了他人的因素而无限缩小了自身的因素，落差感越来越强，对抗心也越来越强，反而对他的职业状态产生了更大的影响，非常可惜。
这也在一定程度上反应出，工程师这个与机器打交道多过于人的职业，刚毕业的大学生到工作四五年的历程中，整个社会人格和成熟心智的塑造上，确实比一般的社会人会差之蛮多，在这样的背景下，程序员虽然技术造诣很深竞争力很强收入很高，但心智成熟度的欠缺会导致看问题总不能理性客观的同时还缺少烟火气。
晋升逻辑的背后是职级体系
以上给大家灌了 2 口鸡汤：
- 将晋升和薪资两个话题脱钩，单独看晋升，它没有我们想象的那么敏感，可以用更开放的心态讨论它
- 只要晋升体系相对完善能够运行，不需妖魔化它，我们应该把它看过是检验自己成长的一个绝佳机会
只要有鸡汤铺底，我就能展开给大家聊聊晋升体系的内在逻辑和运行机制了，算是给大家解密。
大部分公司都有自己的职级体系，所谓的岗位层级，甚至会区分技术岗还是管理岗，比如在小菜（现在有些不同，但大逻辑类似）和阿里，都是区分 P 和 M 的，P 就是技术岗，M 就是管理岗，对于前端：
- P4 (初级)前端工程师，通常是校招实习生
- P5 (中级)前端工程师，通常是毕业后工作一两年内
- P6 (高级/资深) 前端工程师，通常是工作三五年之后
- P7 前端技术专家，通常是工作五七年之后
- P8 高级前端技术专家，通常是工作七/十之后
- P9 资深前端技术专家，通常是十年靠上
- P10 研究员
目前整个前端行业内，在纯技术造诣和价值实现上，基本上 P10 是目前已知的天花板，也就是说一个前端，能做到 P10，放在整个全中国是极为稀少的，稀少到比如在阿里，晋升到 P10 的前端连 5 个都不到。
走向管理岗的是少部分人，通常做管理，它的起点就是 P6，P6 相当于 M1，P7 相当于 M2，以此类推，在管理岗上有前端走到了更高的层级，比如业界有些前端，自己开公司并且把公司规模做很大的，是自己当了 CEO。
我们讨论的范围会锁定一下，锁在 P 系列，也就是纯技术路线，放眼整个中国的前端行业，放眼看过去的 20 年，能一路晋升到 P7 的人其实相当少，也就是说，对于前端，成为专家(P7) 就是第一道天花板，很多前端写代码十多年，依然停留在 P6 的水平，十分可惜。其实对于所有前端，只要沉下心一直自我驱动学习提升，所有前端都能走到 P7 这一层级，不需要很高的智商只要是个正常前端就能走到这里，只有走的快和慢的区别而已，快则两三年内慢则十来年。
既然到 P7 这么难，自然再往上的 8/9/10 更难，我们把范围在锁定一下，锁定在 P4/5/6/7 这个层级上，因为到了 P7 及以上，实际上就不需要借助这篇文章的帮助了，完全有自己独立客观的判断了，但在 7 以下，对本文探讨的很多话题，很容易认知不全或者不准，那么 P4/5/6/7 这个群体，通常就是工作 10 年之内，并且从分布上看，大概率是工作在 5 年以内的居最多，那么这个群体在公司的人才结构中，处于是生长层，也就是弱管理和偏执行层居多，权限也有限，舞台也有限，但它却是公司极为重要的组成部分，因为这个群体就是任何一家公司的腿部力量，公司走的快一定是靠腿快。
职级体系不仅仅靠技术高低
那么职级体系是如何搭建起来的呢，这里面是有很大很大的学问，甚至需要借助于第三方专业的公司进驻公司帮忙搭建，我只说最简单的逻辑，任何技术团队(只要稍微大一些)都有技术排名，也就是强行排名一定排的出来谁技术好综合能力优，谁技术一般综合能力薄弱，如果把它们进行适当分层，就会形成最原始的层级梯度，比如我们如果用行业一些通用的术语来描述的话，可以这样理解，比如：
- 有效执行：在别人一定的辅导下，被拆解的任务点可以完成
- 独立完成：在别人较少的辅导下，可以独立完成更大更独立的功能
- 独当一面：在不需要别人辅导下，能对立应对一个完整的有复杂度的项目或产品线
- 自有一套：面对更复杂的问题，跨领域的效识别并借助各种资源和路径将之解决
- 创造性解决：面对部门及以上更大范围内，更具挑战性的复杂问题可以创造性的解决
简单根据这 5 个层次，来对应下工程师，就能分别对应到 P4/5/6/7/8，内部略模糊的层级界定后，可以跟整个业界的大参考对象对标，比如跟阿里或者腾讯对比，看有多大的差距，比如拿创业公司自己的 P6 跟阿里的 P6 做对比，无论是招聘阿里的同学过来了公司，还是公司的同学跳槽去了阿里，还是借助朋友同事的关系了解更细，还是借助第三方介入，总能找到一个大致的对应关系，没有完全对应上没有关系，只要有较高的区分度就行，这个区分度是对于评委而言，让评委有区分的维度去界定，不仅阿里，字节、腾讯、百度皆如此。
如果公司要做的再细致一点，也可以把能力进行适当的分类和量化，比如分为： 技术能力、通用能力和管理能力，每个能力下还可以继续拆分，比如通用能力还可以拆为：沟通能力、客户导向、判断决策等等，在这些维度上把童鞋们对号入座，按照一定的打分规则进行量化，那么量化后再经由一定的公式（往往是业界专业公司有这套公式）进行权重分布和职级初始化，基本上就形成了实际的职级高低关系，这个关系图放到整个团队同学面前或者管理者看，跟心理的预期都不会差多少（差的特别多的个体需要进行重新调整计算），这样的话整个职级关系再应用个一两年就跑成熟了，所有的评委团专家团包括管理者都对他有更深刻的认知了，这套认知就逐步形成了这家公司相对固化下来的晋升标准。
当有了晋升标准后（每年也会跟进行业现状调整），晋升就成了一个工具，这个工具是为公司选拔人才，站在个人角度，是获得一个更大的授权和舞台，当然有物质的回报和精神的收获。再回到公司的视角，不让任何一个人才埋没就会成为这个工具的宿命，而定义人才，即便是在技术部，都不仅仅是纯靠技术实力高低，都是综合看的，只不过技术实力是一个很硬很硬的门槛，这个门槛不太到的话，就很难挤进去，就算到了的话，如果其他的短板太明显或者业务的结果很不好，也是很难挤进去，就算是技术和结果到了，如果这个童鞋的主观意愿度特别消极抵抗，同样很难挤进去，就算上面都满足，在评审的时候的思考层次/策略建构路径/分析解决技巧这些方面的表现不尽如人意，同样晋升会失败，所以选拔人才的初心和目标是好的，但一定会特定比例的淘汰率或者失败概率，针对没拿到机会或者闯关失败这一点大家一定要秉承健康的心态，不以一次论成败，本身公司看待员工也不会以一次论成败的，而是经历了这次失败后，要思考到底我是哪些方面还有短板，需要提升，接下来我如何提升这些选项。
我如何提高自己的晋升概率
前面写了很多过程性的思考（其实还有很多内容），我想大家最关心的还是方法论，所以我就不展开了，直接来聊作为一个 P4/5/6/7 的前端工程师，工作三五年居多的，到底如何争取提名机会，如何准备，以及执行实施，以及最终如何说服评委，本文重点聊一下如何获提名。
提名往往来自于主管，也就是主管顶你，那么首先也是最重要的一点，要跟主管保持一个良性的互动和信任关系，如果你忙了 1 年，只让他了解到你做了什么，而不了解你做到了什么，怎么做的，怎么想的，解决了哪些问题，个人心态、能力有什么明显的变化等等这些，在观感上不成立的话，提名的时候自然你就不够突出，心态灰暗的同学会把这一点看做是溜须拍马，殊不知跟主管保持沟通是一个工程师在职场的基本要求。
另外，还有一个最基础的前提，那就是你的技术一定是有大幅度的提升，并且业务上也要有所成就（不一定要很大，但至少不能是失败），技术大幅度提升的背后不仅仅指前端技术你掌握的溜不溜，深不深，更是要看你对于技术的看法，比如它的风险、受益、给团队带来的冲击、维护的成本、社区的风向、对业务的驱动、学习的门坎等等这些，你都要有自己独立的判断，所以单纯跟主管保持良好的互动关系很重要，但如果忽略了技术成长，那一定是得不到机会。
再来，撇开主管的观感和你的技术成就，你的影响力是决定晋升成败的关键因素，再一次重申：千万不要以为自己技术厉害了，就一定被晋升，一旦不被晋升就骂老板和公司 SB，这种思想对个人一点帮助都没有，看到晋升二字，就一定要看到：技术实力、业务成就和个人影响力，他们三个缺一不可，技术实力只是晋升达成的必要但不充分条件，这也是为什么我认识的一些阿里童鞋一直没有想透彻的事，自以为技术牛逼走天下，却忽略了其他关键因素。
针对如何争取提名我们来总结一下：
- 技术实力有大幅度的跃进（不是某个框架掌握的熟练，而是有体系化的认知和综合能力提升）
- 业务结果有长期性的产出，至少不能是过去 1 年参与的业务全部不能善终
- 个人要在团队有影响力
技术和业务大家很容易懂，但影响力很容易想歪，我给大家引导一下：
影响力有个人有集体，内部与外部，技术的和业务的，越高的层级越要有更全面的影响力，但最内核的影响力一定是包含这两个：技术的影响力和做事合作的影响力。
技术的影响力是指你在公司的大团队内，在你这个小团队内，你利用自己的技术能力，可以驱动团队更成功，驱动别人成长更快，它的形式是各种各样的，不仅仅是分享、技术方案输出、技术思想布道、技术资源整合、技术成果应用和推广等等，如果你在这个团队里，一年到头，上面的分享/输出/推广/应用极为稀少，并且从团队所有人看过去，你并没有帮助所在技术团队走的更快更好，你关心并且只在做自己的事情，团队的事情你参与的极少（甚至团建都很少参与），那么此时你的影响力就是缺失的，是否被提名就要被打很大的问号，因为公司选拔人才一定是从组织角度出发，所谓组织就是你要跟公司尽可能多的人产生足够的关系，去影响他们，进而去影响公司的决策。
做事合作的影响力，底层是你对业务的洞察能力，往往体现在跟业务部门等关联关系部门，合作研发时你所扮演的角色，是情绪化的对抗式的，还是有担当的主动的，是以我主导的还是以服务对象（客户）为主导的，是推动联合型的还是自我实现型的，一个个业务做下来，一个个部门合作下来，一个个人合作下来，你留给别人的印象是什么，你在这么多项目中影响到整个项目组的部分是什么，总是那个 trouble maker，还是总是那个 problem resolver，你如何定位自己，所有人都看在眼里记在心里，这个就是你在这个组织里面所能产生的影响力。
所以当你的技术实力到了某个层级甚至超过了一段距离，不要着急，再静心看看自己参与的业务对团队的贡献是不是也有持续性的结果达成，再看看自己的技术影响力和做事合作的影响力，帮助团队帮助他人更成功的部分，是不是还非常欠缺，如果非常欠缺可以开始动起来，因为你距离晋升并不遥远了。
关于技术和综合实力提升，之前写过一篇 前端开发已经进入深水区，里面会有更多软硬实力的讲述，大家有兴趣可以去了解下，本文限于篇幅不再讨论，只贴下硬软实力的截图：
关于晋升逻辑的总结和建议
当我们是一名骄傲的工程师的时候，我们同时是一个成熟的社会人，不同的工种有不同的上升通道，而工程师的通道里，除了管理、转行、自由职业和创业等，就剩下技术成长和自我成就这一条路，这条路通常是在某几家公司的某几个团队里，走过了技术储备早期的四五年，这条路坎坷但也足够透明，坎坷是因为技术路漫漫要坐冷板凳，软实力短板还得不到晋升，透明是因为打怪升级就这么几个档位，路径和方法都很成熟，我们只需要自律并且热情的执行下去。
当我们越来越心智成熟，就会了解到技术的魅力，并不会随着岁月和生活的打击而变得暗淡，同样职业的精彩，也确确实实需要我们保持内心的修炼和与他人合作共赢的一路同行，一行行代码写过去，一个个项目做出来，一年年岁月流逝掉，我们所收获的一定有内心对技术的热忱和深刻的认识，但除此之外，我们还可以有更多其他方位的尝试和突破，而晋升，就是这样横躺在职业生涯路上的，一个个检验你阶段性能力和成果的机会，心态上不需要每天都把它挂在嘴上，但也不要一直不放心上，而是大大方方的看到它的背后，其实是一场成长的考试，这次考试可以帮我更认清自己，更知道接下来如何提升，对它既不看轻也不看重，毕竟核心功夫在平时，而答卷只在交卷后。
晋升是为了给公司选拔人才，成就更大的事业，提名是为了赋予团队空间，注入更有活力的动力源，这两关是公司制度和你的老板把控，接下来的一关是你面对的评委。
如果草草准备靠流水账搞定，那么你就太小看评委了，评委个个火眼金睛，他们看你晋升不晋升，在投票的时候，决策依据是什么呢？
除了在高层级评委团的利益分配侧的默契外(这点你无需关心)，评委被你搞定一定是看三个东西：
- 你的 PPT 所展示的内容，或者叫论据
- 你的述职演讲所传达的观点，或者叫逻辑
- 你的回复所表现的潜力，或者叫格局
PPT 是死的，要把它做活才能加分，这个做活就是对你过往业绩的整理、思考与执行链路的严谨与完整性，如果这里失分，是很不应该的，因为这是送分题，不好好准备说明你还不够重视。你可以想象自己是面对三四个外部的客户，正在说服他们购买你的方案，那么 PPT 的重要性不言而喻了。
你的述职演讲是活的，这个话术可能是你练了很多次打的腹稿，也可能是你平时不断的积累不断的思考，已经形成固定回路的思维模型，无论是哪种，功夫不花在平时，也需要花在提名后的准备阶段，这里要花心思。
显然这两个都不足以让评委下决策，因为 PPT 可以被很详实的包装，你的陈述也是如此，能不能禁得起挑战，必须有第三个标准，就是通过跟你有几回合的问答，来更近距离感知你这个人身上的特征、品性、性格，或者我们管它叫格局，是不是在这个层级上足够打开了，甚至远远超过了当前层级，这里再结合之前的论据和逻辑，最终展示出来的就是你的气量和心胸、潜力和格局，所以才有看 8 升 7 ，看 7 升 6 的这个说法，我们把潜力再翻译一下，就是你的忠诚度和可培养价值，以及你未来在新层级对公司能做多大的贡献。
然后，聊了这么多，你会发现，这只是我 - Scott 个人的判断，对，那么下一个问题就来了，那么多评委，难不成他们都是如此想的么，答案显然不是，所以讨论到这里，你就明白了实际上你未能提名、未能答辩成功的背后，原因许多许多，运气成分的确在里面，其他的博弈关系也有，评委的背景也有...
所以此时，你最需要的是什么？
此时最需要的不是输赢，也不是情绪，更不是逃避，而是能静下来反思自己，跟老板对焦，跟同行交流之后，对自己当前能力与价值的重新认定，对晋升这件事情的重新认定，以及新一财年的重新规划。
这件事，才是你在晋升季受挫后，应该好好考虑的事情。
